Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Он решил сконцентрироваться на управлении активами и обслуживании частных лиц, поскольку это требовало меньше затрат. За два года фонды под управлением HSBC выросли с 75 млрд дол. почти до 270 млрд.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2003 гг. Бонд принимает серьезное ошибочное решение – приобретает банк Credit Commercial de France и компанию потребительского кредитования Household, не обращая внимания на их недостатки

В 2000 г. HSBC приобрела Credit Commercial de France (CCF), имевший 30 тысяч клиентов и занимавший 10 % французского рынка обслуживания частных лиц, а также Republic National Bank of New York, клиентами которого были 30 тысяч состоятельных частных лиц из Швейцарии, Франции, Люксембурга, острова Гернси, Гибралтара и Монако. Эти приобретения сделали HSBC одним из главных игроков в сфере обслуживания частных лиц и значительно укрепили позиции банка в зоне евро.

В 2001 г. HSBC приобрела у Barclays Bank бизнес по управлению фондами в Греции.

Но не все перечисленные шаги были разумными. Приобретение CCF подверглось критике, поскольку не соответствовало традиционной для банка практике выкупа проблемных компаний. HSBC заплатила за CCF в 2,5 раза больше по балансовой стоимости и оставила на месте прежнее руководство.

К концу 2001 г. HSBC потратила на приобретения и организацию новых предприятий свыше 21 млрд дол., а с января 2002 г. по октябрь 2003-го осуществила еще 27 приобретений. Это были более традиционные покупки слабых банков, в частности в Турции, Мексике и Шанхае.

В марте 2003 г. HSBC расширила операции за счет потребительского кредитования – приобрела зарегистрированную в США Household International (ныне HSBC Finance). Приобретение стоимостью 14 млрд дол. способствовало превращению HSBC в одну из крупнейших мировых финансовых организаций. Доступ на огромный рынок розничного кредитования HSBC немедленно открыли 98 млрд дол. активов и 53 млн клиентов Household. В результате группа могла планировать поступления 30 % доходов (до вычета налогов) из Северной Америки, 32 % из Европы и 37 % из Азии 3. Такой расклад отражал амбициозное желание Бонда сделать HSBC «местным банком всего мира».

Однако маневр оказался не самым разумным. Household оказалась весьма рискованным приобретением; деятельность компании постоянно проверялась в связи с обвинениями в грабительской кредитной политике, и ее покупка утроила расходы HSBC на плохие или сомнительные долги. Эксперты сомневались, что у HSBC достаточно опыта для достижения успеха на рынке субстандартных кредитов. Группа отвечала, что именно поэтому и купила Household – не только для расширения своего присутствия в США, но и для доступа к статистическим моделям кредитных рисков, разработанным 150 докторами наук – сотрудниками приобретенной компании. Поскольку HSBC сама не вела подобных операций и не имела менеджеров высшего звена, обладающими опытом работы с кредитными рисками, почти все руководители Household остались на своих местах.

В первые три года восстановления рынка средняя годовая доходность инвестиций HSBC на составила 17 %. Затем, в третьем квартале 2006 г., ипотечный баланс Household показал значительные убытки, и акции HSBC упали на 9 %. Банк ответил введением гораздо более строгих мер в США и прекратил операции со вторичными закладными.

Планирование роста: в 2003–2006 гг. Грин совершает верный большой шаг – свертывает политику приобретений и начинает внутренний рост, основанный на активизации перекрестных продаж

Стивен Грин, бывший консультант McKinsey, проработавший в банке 24 года, занял пост главного исполнительного директора во время приобретения Household. Грин начал стратегический отход от политики приобретений как главного фактора роста и перевел компанию на путь внутреннего роста с помощью новой стратегии, названной «Managing for Grouth» «Управление, ориентированное на рост».

Новая стратегия была призвана реализовать потенциал глобального присутствия HSBC и активизировать предложение ее услуг по всему миру, особенно на развивающихся рынках. Стратегия носила не революционный, а эволюционный характер и делала ставку на сильные стороны компании, включая услуги в сфере потребительского кредитования.

Грин требовал от подразделений более тесного сотрудничества при обслуживании самых прибыльных клиентов банка. Главными целями он считал повышение темпов роста доходов, дальнейшее совершенствование стратегии бренда, наращивание продуктивности, поддержание разумного управления рисками и прочных финансовых позиций группы 4.

Наведение порядка: в 2006–2007 гг. Гейган принимает правильное серьезное решение – реформирует банк на базе обмена передовым опытом с целью повышения глобальной эффективности

Пробыв на посту председателя правления восемь лет, Бонд ушел в мае 2008 г. Его место занял Грин, а главным исполнительным директором стал Майкл Гейган.

Гейган понимал, что снижение зависимости от приобретений – отнюдь не панацея. Силы банка были слишком распылены. Активизация перекрестных продаж не могла набрать полные обороты без более тесной интеграции и жесткого контроля затрат.

Упущения стали особенно заметны в 2007 г., когда ипотечный кризис ударил по Household с полной силой. Потери HSBC по кредитам непрерывно росли. В этой обстановке компания поручила своим проверенным специалистам в области традиционных банковских услуг, в том числе международным менеджерам, реструктурировать Household, вести ее в американский банк и далее интегрировать в бизнес-направление «Индивидуальные финансовые услуги». О способности HSBC справиться с возникшими проблемами свидетельствуют следующие результаты: в первой половине 2007 г. операционные доходы повысились на 23 %, до 42 млрд дол., а прибыль до уплаты налогов – на 13 %, до 14,2 млрд дол.

С целью ускорения глобальной интеграции Гейган ввел стратегию «Seven Pillars» («Семь опор»), призванную подкрепить и дополнить стратегию Грина «Управление, ориентированное на рост» за счет обмена лучшим передовым опытом подразделений банка во всех странах 5.

• Нашим клиентам – превосходное качество обслуживания.

• Наш бренд – местный банк всего мира.

• Наша корпоративная культура – банк – лучшее место для работы.

• Наше глобальное присутствие – наше мировое преимущество.

• Наши услуги – гарантии долговременного роста.

• Наши технологии и процессы – объединение компании.

• Наша организация – мудрое руководство, доверие сотрудникам.

Пер отложил бумаги, которые поначалу не хотел читать дальше заголовка: предположение, что в его овсяно-молочном бизнесе можно использовать опыт гигантского банка, показалось ему слишком натянутым. В отличие от Эрика Пер не испытывал трепета перед учеными разглагольствованиями Бьорна, но вводное примечание его заинтересовало. История непрерывного роста HSBC за счет приобретений, последующее осознание необходимости трезво оценивать реальность и периодически с помощью крупных маневров, перенастраивать бизнес-модель ради повышения эффективности и снижения затрат – всем этим Эрик, ясное дело, недвусмысленно намекает, что ему, Перу, надо бы пересмотреть свою позицию по поводу улучшения логистики компании. Однако, дочитав до конца, он все еще сомневался: действительно ли развитие Oaty породило ситуацию, требующую «наведения порядка», или Эрик просто зачарован умствованиями Бьорна?