Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Вместе с тем Пер не мог не испытывать раздражения. Проблемы поставок объяснялись прежде всего плохо налаженными связями между польским заводом и остальными частями организации. Сам он не горел желанием приобретать польскую компанию, производящую овсяные продукты, но прошлой весной Эрик настоял на этом и, соответственно, увеличил их долги. Да, Польша была вторым крупнейшим производителем овса в Европе, а польский завод помогал Oaty удовлетворять потребности покупателей, но Пер не хотел распылять команду для работы с удаленными партнерами. Поэтому не было никаких попыток интегрировать новый филиал, который рассматривался просто как дополнительный поставщик продукции. В результате Oaty не удалось разумно использовать его для выполнения контракта с Tesco.

Пер задумался: может быть, следовало интегрировать польскую компанию, а не пускать ее дела на самотек, как предпочел он? Не оказалось ли это приобретение слишком крупным для них на данном этапе развития? Не создало ли оно «перекоса» в компании?

На обороте последней страницы Пер нашел рукописные заметки:

Когда цепочка создания стоимости больше не сбалансирована и показатели эффективности компании ухудшаются, самовлюбленный руководитель ищет причины спада где угодно: сваливая все на временные внешние факторы, которые исчезнут сами собой, или на мелкие исполнительские ошибки, якобы уже исправленные. Если же прибыль продолжает падать, он находит происходящему новые и новые объяснения. Когда сотрудники с ним не соглашаются, такой руководитель выказывает им свое пренебрежение, даже враждебность, высокомерно обвиняя критиков в пораженчестве.

Что заставляет одаренных людей попадать в эту психологическую ловушку?

– Гипертрофированное ощущение собственной значимости.

– Иллюзорные представления о нескончаемом успехе.

– Вера в собственные неординарность и уникальность.

– Избалованность чрезмерными похвалами.

– Непоколебимая уверенность в своей привилегированности.

– Нежелание поставить себя на место другого.

– Готовность использовать других в своих интересах.

Как избежать нарциссического отрицания реальности?

– Чаще анализируйте собственные поступки. Старайтесь понять свою мотивацию и глубинные психологические факторы. Дело нелегкое, поскольку можно поколебать хрупкую уверенность в себе.

– Всем нужен босс. Используйте членов правления как систему сдержек и противовесов, как спарринг-партнеров.

– Следите за адекватностью организационной структуры и процессов – особенно своей команды: не игнорируйте мнение ее членов ради достижения личных целей.

– Ведите широкий, открытый диалог, будьте готовы воспринимать информацию. Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой неприукрашенные факты?

С точки зрения Пера, Эрик вряд ли мог бы высказаться более откровенно. Но чьи это заметки – его или Бьорна? Пер позвонил Бьорну.

– Бьорн, эти заметки на обороте материала о HSBC, который ты дал Эрику, – они твои или его?

– Мои. А что?

– Знаешь, Эрик явно пытается внушить мне свои мысли, и было бы уже просто нетактично, если бы это написал он, чтобы надавить на меня.

– Да нет же, это мои университетские записи. Могу я чем-то помочь?

– Видишь ли, как ученый-естественник я должен сказать, что эта ваша наука делового администрирования порой напоминает мне рассуждения из популярной психологии. Но я хочу, чтобы наш бизнес был лучшим, а поэтому…

Пер сделал глубокий вдох.

– Мне нужно понять, почему ты считаешь историю HSBC полезной для нас.

Пер и Бьорн встретились в ресторане, который вряд ли мог посетить Эрик. Пер выложил бумаги на стол и приступил к делу.

– Объясни мне, какие вообще могут быть параллели между производством овсяного молока и банковским делом? Наверное, нет более далеких друг от друга технологий.

– В том-то все и дело. Руководство не привязано к технологии. Руководство обращено к людям и человеческой психологии, а она за 10 тысяч лет не очень-то изменилась. Да, технология – особенно в таких областях, как коммуникации, – изменилась до неузнаваемости, и это позволяет нам строить организацию по-разному. В сущности, основное различие – скорость, с которой развиваются специфические отраслевые технологии, а человеческое поведение в основах своих (я не говорю об эксцессах и причудах) остается таким же, как и прежде. Поэтому одни и те же поведенческие стереотипы вновь и вновь заявляют о себе в разных сферах. Скажем, начинающие фирмы сосредоточены на разработке продукта и растут бессистемно – в зависимости от того, каких потребителей находят и какую известность приобретают. Молодые компании не уделяют достаточного внимания эффективности и отточенности процессов. А если они совершают приобретение и не интегрируют его в общую структуру, проблема усложняется.

Пер откинулся на спинку стула.

– Знаешь, ты как-то очень упрощенно представляешь то, что мы сделали.

Бьорн продолжал:

– Все сводится к использованию возможностей и ресурсов, к настрою людей. Возможности для инноваций, ориентированности

на клиентов и повышения эффективности постоянно меняются. Ресурсы всегда ограничены, их нужно вложить в самую перспективную возможность. А затем – дать людям четкую цель. Время от времени все компании переносят упор с одной части бизнес-модели на другую. Чтобы эти сдвиги не стали рискованными, периодически необходимо осматриваться и приводить дела в порядок. Oaty сейчас подошла к такой точке. Совершенно очевидно, что вам нужно наладить логистику, если вы хотите использовать благоприятную рыночную коньюктуру и поднять компанию на новый уровень. Каролина как раз тот человек, который способен помочь вам.

Пер не отвечал. Бьорн вынул из документа страницу с диаграммой финансовых показателей HSBC (см. рис. 9) и добавил несколько замечаний:

Ранние годы. Планирование роста за счет запуска программ финансирования торговли.

Ранние годы. Наведение порядка – большой грамотный ход по обучению и подготовке международных менеджеров с целью интегрировать организацию.

1950–1980 гг. Планирование роста за счет реализации стратегии приобретений.

1980–1987 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивое серьезное решение: приобретение Marine Midland без последующей ее интеграции в группу.

1992–1993 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: приобретение Midland Bank с последующей интеграцией.