Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

1993–1996 гг. Наведение порядка – верный серьезный шаг: организация направлений бизнеса с целью адаптации группы к рынку.

1996–2000 гг. Наведение порядка – верный большой маневр по созданию стратегии «Управление, ориентированное на стоимость» для достижения слаженности и повышения финансовой эффективности.

2000–2003 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочный крупный шаг: приобретение CCF и Household при отсутствии адекватной оценки их недостатков.

2003–2006 гг. Планирование роста – верный большой шаг: переход от приобретений к внутреннему росту за счет активизации перекрестных продаж.

2006–2007 гг. Наведение порядка – правильный серьезный маневр: перестройка на базе обмена передовым опытом глобальной эффективности.

Бьорн отложил ручку и прокомментировал заметки:

– После периодов возобновления и (или) планирования роста руководители HSBC осознавали необходимость наведения в организации порядка путем подготовки группы международных менеджеров в ранние годы, создания направлений бизнеса в 1993 г., стратегий «Управление, ориентированного на стоимость» в 1996 г. и «Семь опор» в 2007 г. Как и всякая компания, HSBC совершала ошибки – не интегрировала такие крупные приобретения, как Marine Midland и Household, вплоть до начала падения прибыли. Кроме того, HSBC страдала от периодической нестабильности на финансовых рынках: мировых войн, краха гонконгского рынка в 1997 г., латиноамериканского в 2001 г., ипотечного кризиса в 2007 г. Однако ее руководители всегда своевременно и адекватно оценивали реальность и исправляли положение.

Пер перебил Бьорна:

– Но отсюда не следует, что рост и наведение порядка чередуются в строгой последовательности.

– Конечно, нет – особенно в такой огромной корпорации. Но очевидно, что даже гигантский финансовый конгломерат периодически испытывает потребность сделать упор на сокращение затрат и повышение эффективности.

Пер вновь замолчал. Беседа заглохла. Бьорн встал и попрощался. Когда Пер вернулся в лабораторию, его ждала одна из теперь уже узнаваемых диаграмм Бьорна (см. рис. 10).

Диаграмма показывала Перу, что возможны три вида направлений перестройки: во-первых, оптимизация объемов производства, во-вторых, эффективность процессов и, в-третьих, эффективность сети связей. Он прочитал электронное письмо Бьорна:

Как только предложения потребительной ценности сблизятся по своему содержанию, значит, настало время для оптимизации объемов производства, основанного на стандартизации и (там, где это целесообразно) – массовом производстве.

Затем могут возникнуть возможности для упорядочения процессов путем реорганизации (например, введения направлений бизнеса в HSBC) и повышения эффективности процессов, достигаемой за счет реинжиниринга видов деятельности и непрерывного их совершенствования (классические примеры – системы «кайзер», «шесть сигм» и стратегия HSBC «Управление, ориентированное на стоимость»).

Наконец, при наличии разнообразных предложений потребительной ценности, предназначенных для разных рынков, могут возникнуть возможности для повышения эффективности сети связей за счет оптимизации координации действий партнеров и видов деятельности, участвующих в разных цепочках создания стоимости с помощью аутсорсинга, внутренних экспертных центров и производственных платформ (например, стратегия HSBC «Семь опор»).

Не перестраивая свою цепочку создания стоимости, компания подвергает себя высокому риску, когда осуществляет очередную крупную инновацию или когда происходят изменения в предпочтениях потребителей.

Пер отвел взгляд от экрана. Ему не хотелось этого признавать, но Бьорн и Эрик, видимо, говорили дело. Вполне возможно, для успеха Oaty нужно нечто большее, чем превосходный отдел исследований и разработок. Взяв за основу схему Бьорна, Пер графически изобразил «досье» компании (см. рис. 11).

Схема подтверждала оценки Бьорна, Каролины и Эрика: инновации на высоте, связь с потребителями хорошая, а вот эффективность подкачала. Значит, иного решения действительно нет? Значит, нужно, как выразился Бьорн, «перестроить цепочку создания стоимости»? Создать специальную группу для анализа текущей ситуации и определить, что следует предпринять?

Пер питал к специальным группам и другим подобным «отрядам» почти такую же неприязнь, как к заседаниям. Он уже зримо представлял, как многочисленные консультанты примутся всех поучать и будут вести семинары по повышению эффективности. В то же время Каролина произвела на него очень хорошее впечатление. Она явно умела объединять людей и заставлять их интенсивно сотрудничать невзирая на организационные барьеры. Вот если бы она возглавила их усилия по улучшению логистики, тогда Пер вполне мог допустить, что задача будет решена эффективно и с минимальной потерей времени.

Психологическая ловушка состоит в уверенности, что «мы лучшие, мы успешные, а с нашим бизнесом все в полном порядке».

Нередко трудно решить, является падение итоговых показателей временным явлением, которое исчезнет само собой, или признаком ухудшения эффективности и конкурентоспособности. Нельзя менять общее направление из-за каждой выбоины на дороге или реагировать на каждое критическое замечание. Необходимо вести бизнес по намеченному курсу. Одна из причин успешности – умение преодолевать препятствия и следовать своим путем. У успешных людей естественным образом вырабатывается «толстокожесть», нечувствительность к слабым сигналам опасности. С пораженцами и паникерами нужно вести себя твердо. Чтобы сохранить энергию команды, следует оградить ее от отвлекающих моментов и постоянно напоминать: «Мы успешны, мы среди лучших, никаких существенных проблем у нашего бизнеса нет».

В Oaty Пер создал превосходный продукт и наблюдал, как крепнет и растет рынок компании, а пресса проявляет все большее внимание к компании. Их формула бизнеса явно работала. Значит, считал Пер, необходимо просто «быть начеку», выдавать продукт и адаптировать его для смежных рынков. Если Tesco не хочет играть вместе, это ее проблема.

Когда HSBC приобретала Marine Midland, CCF, а затем Household, руководители этих компаний не видели в своих бизнес-моделях сколько-нибудь серьезных изъянов. Они считали, что HSBC просто повезло купить их в трудный для этих банков момент. Со своей стороны, HSBC так стремилась расширить свое присутствие в США и континентальной Европе, что сохранение прежних топ-менеджеров приобретенных компаний казалось более чем приемлемой платой. Кроме того, руководство HSBC имело обширный опыт успешных приобретений и рассчитывало на свое умение решать проблемы. Критиков, преимущественно посторонних, слушать нечего: они не способны оценить общую картину.