Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

При наведении порядка умная психология заключается в готовности сравнить ваше представление о состоянии бизнеса с мнениями других людей, знающих ситуацию из первых рук, и принять факты, в том числе самые неприятные.

Так, если ваша компания пережила длительный период интенсивного роста или сделала много приобретений, вероятно, она стала менее централизованной, возможно даже фрагментированной, а потому ее нужно приводить в порядок.

Когда Oaty начала поставки для крупных сетей, выявилась слабость ее логистики. К счастью для Пера, у него были тактичные советники – Бьорн, Эрик и Каролина, указавшие на необходимость наведения порядка, а сам он имел достаточно здравого смысла, чтобы выслушать их мнение и признать его правоту.

В истории HSBC и ее топ-менеджмент, и руководители опрометчиво приобретенных компаний пребывали в уверенности, что сделки безупречны, – хотя они явно противоречили апробированной формуле успешных приобретений этой банковской группы: покупать только ослабленные банки и назначать собственных доверенных менеджеров для проведения необходимых преобразований. Правда, когда неудачи продемонстрировали HSBC несовершенство принятых решений, руководство тут же сделало выводы и удачно подобрало опытных специалистов для исправления недостатков.

Стратегический секрет успешных преобразований – контроль затрат в сочетании с оптимизацией эффективности объемов производства, процессов и сети связей, а стремление к конкурентному превосходству видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости.

Oaty предстояло значительно усовершенствовать схему логистики, позволяющую наладить надежные и экономически выгодные поставки таким крупным клиентам, как Tesco.

Руководство HSBC сознавало необходимость консолидировать и интегрировать организацию после периодов роста, обеспеченного приобретениями, чтобы использовать преимущества крупного масштаба, а не пасть его жертвой. Самый последний большой шаг – наведение порядка и создание единого банка с помощью стратегии «Семь опор» – в случае успеха позволит HSBC активизировать перекрестные продажи финансовых услуг на таком глобальном уровне, которому лишь немногие конкуренты могут соответствовать.

При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.

Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.

Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.

Невозможно, например, повысить эффективность сети связей организации, не добившись предварительно высокой эффективности процессов, обеспечивающих ее целостность. В свою очередь, эти процессы не могут быть внедрены, если отсутствует стабильность производственных технологий, достигнутой благодаря эффективности объема производства.

В HSBC работа операционного отдела (учетно-операционная деятельность) была передана на аутсорсинг. Далее потребовались безупречные процессы, позволяющие доставлять продукты, произведенные этими внешними платформами, к пункту контакта с клиентом, где они объединялись в кастолизированное предложение потребительной ценности. В конце концов стали актуальными перекрестные продажи, потребовавшие интеграции всей организации.

Риски, связанные с реализацией, на этапе наведения порядка определяются недостаточным апробированием новых компетенций в рабочих группах и тем, что профессиональное поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, не претерпевает изменений.

Успешная реализация решений требует стиля руководства по типу председателя правления, подкрепляемого своеобразным организационным наставничеством, которым занималась Каролина в Oaty, старавшаяся ускорить поведенческие изменения на «передовой линии». Напротив, HSBC, огромная корпорация, впитавшая разнообразные культуры, формировавшиеся многие годы, меньше подходила для умеренного стиля руководства и наставничества. Командный стиль Майкла Гейгана был, по-видимому, лучшей гарантией того, что поведенческие стереотипы работников банковской группы действительно изменятся и в результате возникнет глобально интегрированный банк.

Наведение порядка и повышение эффективности – задачи не столь захватывающие, и важность их по сравнению с прочими крупными маневрами порой не столь очевидна. Помимо нежелания признавать минусы существующего положения, наибольший риск порождают недостаток решимости и неспособность довести дело до конца. Главное – добиться, чтобы организация следовала заданным курсом и не распыляла усилия. Найти время и по-настоящему привести в порядок виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, – вот в чем нередко и состоит тот самый секрет, который обеспечивает успех следующего большого шага.

Возобновление роста (см. рис. 12) – предотвращение падения доходов путем отчетливого перепозиционирования предложения потребительной ценности сообразно существующим условиям конкуренции. Этот шаг подразумевает разработку или приобретение нового рыночного предложения для конкретного целевого рынка. В зависимости от обстоятельств возобновление роста может следовать за любым другим стратегическим маневром. Рост часто нуждается в возобновлении после того, как замедлится вследствие насыщения рынка или обострения конкуренции или же после этапов наведения порядка или восстановления прибыльности. Группа HSBC, честолюбиво стремившаяся стать одной из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг, периодически испытывала потребность в возобновлении роста после утраты инерции на стадии планирования роста или после этапа наведения порядка. Компания Dow Corning, как мы увидим, совершила этот большой шаг после выхода из банкротства. А в Oaty возобновление роста стало очередным крупным маневром после наведения порядка.