Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

АВВ вернулась к продуктам тех отраслей, где она является мировым лидером, – энергетики и автоматизации, и к их дистрибуции через свою глобальную торговую сеть.

Если отличительные черты успешных стратегических перемен широко известны, почему же мы не всегда их учитываем, особенно при совершении больших шагов? Причина заключается в том, что иррациональные элементы нашего сознания нередко берут верх над рациональными из-за эмоций, вызываемых крупными маневрами. Поэтому, принимая важные решения, мы часто попадаем в психологические ловушки.

Раз вы совершаете большой маневр, значит, вы, несомненно, успешны (в противном случае у вас не было бы ресурсов) и амбициозны. Удачливые, честолюбивые люди достигают высокого положения, на котором им приходится сталкиваться со многими искушениями и иметь возможность потворствовать своим желаниям. Эти люди мастерски находят аргументы, убеждающие других и самих себя в том, что действуют правильно. Они достаточно умны и умело склоняют других на свою сторону, даже если приводят соображения, далекие от реальности. Исследования показывают, что успешные, амбициозные люди ценят себя гораздо выше, чем окружающие. В результате все они склонны к гипертрофированному самомнению, то есть к недооценке трудностей и переоценке собственных возможностей.

Гипертрофированное самомнение заявляет о себе по-разному. Когда предстоит большой шаг, оно заставляет игнорировать важность условий реализации успешной стратегии. Для каждого крупного маневра особенно значимо по меньшей мере одно из условий воплощения умной стратегии, а самомнение нередко препятствует принятию разумных решений. Вот наиболее типичные формы его проявления.

Предприимчивость необходима, чтобы начать новую игру, создать новые правила, разработать совершенно новую бизнес-модель.

Все последние исследования подчеркивают важность опыта и (или) позиционного преимущества и для отдельных людей, и для компаний. Без опыта трудно добиться устойчивости. Однако самомнение внушает успешным менеджерам, что они сумеют справиться с любым бизнесом – нужно только не упустить свой великий шанс. Такие люди попадают в ловушку гипертрофированного самомнения – мы способны использовать любую возможность, управлять любой организацией.

После успеха в торговле компьютерами менеджмент Wipro считал, что столь же легко преуспеет в сфере программного обеспечения.

Поскольку производство требует работающей бизнес-модели, главным условием успеха является наличие перспективных возможностей, то есть рыночных сегментов с хорошим потенциалом роста, заинтересованных в ваших предложениях потребительной ценности.

Разумный подход – выяснить пожелания рынка у него самого. Однако гипертрофированное самомнение побуждает руководителей переоценивать свое понимание рынка и считать, что они знают его потребности. Перенося свои убеждения на рынок, они попадают в психологическую ловушку проекции своих идей на внешний мир: мы – специалисты, мы знаем, что нужно потребителям.

После успеха «Apple II» Джобс уверился, что рынок примет «Mac», и разработал для него программное обеспечение. После успешного запуска «Mac» в массовое производство Скалли, а затем и Шпиндлер поверили, что розничному рынку нужна бытовая электроника, а корпоративному рынку – мини-компьютеры в стиле Apple.

Его задача – преобразование предложения потребительной ценности с целью возобновления роста: необходимо сделать предложение максимально привлекательным для быстрорастущего целевого сегмента рынка.

Главное требование – уникальность на фоне конкурентов. Гипертрофированное самомнение внушает руководителям, что они могут утвердиться на быстрорастущем рыночном сегменте, просто побеждая соперников в их собственной игре и не утруждая себя созданием нового предложения, радикально отличающегося от конкурентных и точно соответствующего потребностям перспективного сегмента рынка. Как следствие, они попадают в психологическую ловушку подражания: и я тоже – мы способны обойти конкурентов, что бы они ни предпринимали.

Выйдя из процесса банкротства, Dow Corning полагала, что способна победить конкурентов, предлагавших дешевые продукты, за счет выпуска товаров массового потребления и сокращения затрат.

Реорганизацию проводят для того, чтобы виды деятельности, формирующие стоимостную цепочку, соответствовали предложению потребительной ценности и запросам ключевых клиентов. Поэтому главное стратегическое требование – согласованность.

Рационально мыслящий менеджер будет руководствоваться логикой соответствия, выясняя, что следует исправить и какие новые компетенции приобрести. Самомнение заставляет успешных руководителей верить, что они действуют лучше, чем оно есть на самом деле, отрицая саму возможность ошибки. (Падение эффективности не настолько существенно, чтобы стать для них неоспоримым аргументом.) Поэтому они попадают в психологическую ловушку нарциссического отрицания – мы лучшие, у нас все в полном порядке.

Приобретая Marine Midland, CCF и затем Household, группа HSBC шла на поводу у менеджмента этих компаний, утверждавшего (несмотря на проблемы, которые привели к их поглощению), что дела в полном порядке.

Восстановление прибыльности требует переориентирования бизнес-модели на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов.

При необходимости следует признать проигрыш – избавиться от убыточного бизнеса и сотрудников, не подходящих для новой модели. Однако никто не любит сознаваться в ошибках, а распродажа активов и увольнения работников психологически и эмоционально болезненны. Гипертрофированное самомнение убеждает руководителей, что они могут избежать неприятных мер, если пойдут на риск с целью повышения доходов. Так они попадают в ловушку повышения ставок: мы никогда не признаем поражения, мы всегда идем вперед.

В АВВ Сентерман при Барневике во главе правления не стал проводить реструктуризацию, а вместо этого «поднял ставки» и ввел усложненную бизнес-модель, с одной стороны, ориентированную на клиента, а с другой – основанную на общих технологических платформах.

Учитывайте реалии, противоречащие сложившимся у вас убеждениям

• Не закрывайте глаза на неприятные факты.