Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

• Преобразования сверху (быстрый темп, активизация сверху). Точный, предметный, детальный план; своевременные меры в отношении противников перемен; оперативное исполнение при регулярном контроле; прозрачность; воплощение планов в реальность; долгосрочное видение, не допускающее упадка корпоративной морали. Типичный стиль руководства – командирский, директивный; периодически используется «шоковая терапия», чтобы создать ощущение неотложности принимаемых мер. Опасность: если направление выбрано неверно, возможна катастрофа; если заинтересованность персонала слаба, перемены на передовой линии идут медленно.

• Рабочие группы (медленный темп, активизация сверху). Организационный комитет; популяризация перемен среди сотрудников; четкие полномочия рабочим группам; наличие подходящих людей и требуемого времени; управление портфелем спецгрупп. Типичный стиль руководства – председательский, координирующий; поддержка преобразований быстрыми успехами рабочих групп. Опасность: деградация специальных групп, отсутствие теоретических и практических результатов.

• Крупномасштабные программы (медленный темп, активность всей организации). Семинар руководителей по постановке четких целей; каскадирование целей по всем уровням организации; широкое участие сотрудников в программе; семинары, конференции, рабочие встречи. Типичный стиль руководства – организационное наставничество, помощь; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются неприукрашенные факты и анализ возможных сценариев. Опасность: замедленный темп, благодушие, отсутствие результатов.

• Инициативы снизу (быстрый темп, активность всей организации). Вдохновляющая цель; коллективный доступ к идеям, талантливым специалистам и ресурсам; поощрения и защита при провале инициативы; общая схема и практические руководства; конкретные ориентиры; управление портфелем инициатив. Типичный стиль руководства – каталитический, воодушевляющий; для создания ощущения неотложности принимаемых мер используются контакты с потребителями, конкурентами, аналитиками и иными внешними инстанциями. Опасность: замешательство, хаос.

Первый год, в течение которого Эрик привыкал к новой жизни в качестве профессора практического управления, выдался напряженным. Поэтому – если не считать обмена поздравлениями по телефону – он утратил контакт с прежними коллегами. В самолете, по дороге в Швецию на летние каникулы, Эрик вернулся мыслями к Oaty. Какая же отличная, слаженная была у них команда, пока не пришли эти люди из частной фирмы!

Он, Эрик, выступал как лидер, предпочитая быстро двигаться вперед и добиваться результатов. Пер служил генератором научных идей, поощрял инициативу своих сотрудников и предоставлял им свободу действий. Каролина была отличным организационным наставником, знающим, как запустить процессы развития компетенций. Наконец, Бьорн. Хотя формально он и не состоял в их команде, но неизменно играл роль главного лидера, приучая своих соратников сначала оценивать факты, а не делать скоропалительные выводы.

Вскоре по приезде Эрик отправился повидать Пера. Особенно ему не терпелось узнать, как тот выстроил отношения с акционерами из частной фирмы.

– Ну, как вы тут поживаете? Я слышал, вы удачно перестроили бизнес, а Каролина прекрасно справляется с обязанностями генерального директора.

– Да, когда мы наладили дополнительные поставки овса из Польши и США, все быстро пришло в норму. Сейчас мы почти достигли прежнего уровня доходов и подумываем о расширении нашей базы медицинских диетических услуг. Как ты и предсказывал, без фермеров-акционеров стало гораздо легче. Каролина изменила свой стиль руководства – взяла на себя еще и твою роль. Ты не представляешь, какой властной она может быть, если дело того требует.

– А что эти ваши партнеры из частной фирмы? Какие у вас с ними отношения?

– Вполне приличные. Бьорн здорово помог.

– Ты имеешь в виду, он по-прежнему снабжает вас поучительными материалами?

– Нет. Хочешь верь, хочешь не верь – он стал партнером в частной фирме.

– Что?

– И одним из самых полезных членов правления.

Эрик замолчал, переваривая удивительные новости.

– Ах, вот почему весь этот год он так мало говорил о себе по телефону, а раньше с такой готовностью приносил нам материалы! Великий знаток бизнеса втайне мечтал стать предпринимателем!

– А один предприниматель в глубине души хотел стать профессором. Вот почему его так интересовал ситуационный анализ!

– Ты прав, Пер. Знаешь, что я выяснил за прошедший год? Преподаватели сами втайне мечтают стать воротилами бизнеса. Вот почему они составляют кейсы?

Конец

1. «Овсяное кушанье в стакане». Изобретением овсяного молока мы обязаны группе шведских фермеров и ученых. Технологию производства разработал Ричард Осте, доктор философии, старший преподаватель биохимии в Лундском университете в Швеции. В так называемом процессе Осте из зерен овса и рапсового масла вида «канола» получают напиток нейтрального вкуса и очень устойчивой консистенции; он является прекрасным заменителем коровьего молока при изготовлении кушаний и выпечки. Овсяное молоко богато витамином Е и другими витаминами, фолиевой кислотой, содержит аминокислоты, микроэлементы, минералы и очень мало жиров. Процесс экстракции позволяет сохранить в конечном продукте значительное количество натуральных волокон; благодаря этому овсяное молоко является «овсяным кушаньем в стакане». Дополнительную информацию см. на сайте: www.swedish.org/16356.cfm

2. Davidson Martin N., Yemen Gerry, Wishik Heather. Wipro Technologies Europe. Darden Case UVA-OB-0755, 2004.

3. Paine Lynn Sharpe, Knoop Carin-Isabel, Raju Suma. Wipro Technologies. Harvard Business Case 9-301-043, 2001.

4. Hamm Steve. Bangalore Tiger: How Indian tech upstart Wipro is rewriting the rules of global competition. McGraw-Hill, 2007.

5. Ibid.P. 34.

6. Ibid. P. 39.

7. Институт разработки программного обеспечения при Университете Карнеги-Меллона создал по заказу Министерства обороны США систему сертификации для оценки качества продукции поставщиков.

8. Hamm Steve. Bangalore Tiger. P. 21.

1. Young Jeffrey S., Simon William S. iCon Steve Jobs: The greatest second act in the history of business. John Wiley, 2005. P. 93.

2. Zachary G. Pascal. Apple plans to launch product lines aimed at consumer electronics markets // Wall Street Journal. 1992. 10 January. P. B8.

3. Apple tumbles to the ground // The Economist. 1993. 28 August.

4. Lex column // Financial Times. 1996. May.

5. Alsop Stewart. My old flame: the Macintosh // Fortune. 2001. 25 June.

6. White R., Mark K. iPod, iTunes and Fairplay Richard Ivey School of Business. Case Study B06M080, 2006.

7. Epstein M. J., Manzoni J.-R. Reflections on the human implications of the search for performance. In: Performance Measurement and Management Control: Improving organizations and society / Eds. M. J. Epstein, J.-F. Manzoni. Elsevier Science/ JAI Press, 2006.

8. В карманном компьютере «Newton» фирма Apple впервые применила программу распознавания рукописного ввода, но она «прославилась» крайней неточностью, по крайней мере на первых порах, а высокая цена устройства привела к тому, что объем продаж оказался гораздо ниже ожидаемого уровня.