Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Группа решила объединить сотрудников в команды, создав рабочие ячейки, каждая из которых будет заниматься отдельным потоком создания ценности. Планировку офиса изменили, и теперь члены одной команды сидели рядом. Это способствовало поточной обработке заказов. Группировка заказов с учетом сложности и времени, требуемого на обработку, позволила определить стандартное число сотрудников, работающих с каждым потоком создания ценности. Обычно при этом обнаруживается, что в процессе заняты «лишние» работники. На самом деле их нельзя считать «лишними», поскольку их время уходит на то, чтобы компенсировать различные виды вариации, включая отсутствие коллег. Для стандартизации работы и создания потока желательно верно определить необходимую численность персонала (с учетом времени такта и содержания работы). Если должностные обязанности стандартизированы, чрезвычайно важно, чтобы никакое рабочее место не пустовало! Поэтому «лишние» сотрудники становятся лидерами команд и выполняют множество важных функций, описанных в главе 10, включая подмену отсутствующих.

Как уже говорилось в этой главе, чтобы создать поток, необходимо уяснить условия договора между операциями, распределить ресурсы и пространство и определить метод работы и механизм контроля. Лишь в этом случае каждый поток создания ценности должен стать связанным. Важным аспектом является визуальное оповещение о состоянии каждой ячейки. При поступлении заказа первым делом определяется его категория, после чего заказ помещают в цветную папку соответствующего потока создания ценности. Папки с заказами, ожидающими своей очереди, лежат на стеллаже. Лидер может проверить объем работ и при необходимости откорректировать его распределение: если объем заказов превышает условленный лимит (стандарт), лидер передает часть работы другому потоку создания ценности. Условия договора (стандарт) были определены с учетом возможности перераспределения объема работ (например, простые заказы можно передать на поток, где обрабатываются заказы средней сложности, но сложные заказы нельзя обрабатывать на потоке, обрабатывающем простые заказы). Кроме того, было четко определено, кому разрешается заниматься подобным перераспределением. Если все команды не укладываются в график, приходится работать сверхурочно.

Между всеми операциями в каждой ячейке предусмотрены составляющие потока. Поскольку обработке заказов свойственна вариация времени, необходим связующий механизм, позволяющий компенсировать вариацию времени рабочего цикла и при этом поддерживать поток и выявлять проблемы. Поток единичных изделий в данном случае невозможен. Вместо него была создана очередь с заданной последовательностью (она же очередь ФИФО). Стеллаж с заказами, ожидающими своей очереди, имеет определенное количество ячеек, что позволяет визуально определить состояние потока и сбалансированность отдельных операций. Лидер команды следит за состоянием очереди и корректирует распределение объема работ в пределах ячейки (например, обработка заказа выполняется «вне потока», после чего заказ возвращается в поток для дальнейшей работы с ним), обеспечивая сбалансированную работу. Подобная корректировка осуществляется только тогда, когда условия работы отклоняются от соглашения, и лишь после всесторонней оценки ситуации.

Например, если по условиям договора команда в единицу времени должна обрабатывать не более пяти заказов и этот максимальный уровень достигнут, член команды уведомляет лидера о необходимости оценить ситуацию. Если лидер команды видит, что следующие заказы будут проще и «отставший» оператор обработает их быстрее, чем предыдущие, он может воздержаться от принятия каких-либо мер. Такой дисбаланс носит временный характер и исчезнет сам собой при обработке очередных заказов. Если же дальше предстоит обработка не менее сложных заказов и положение вряд ли улучшится само собой, лидер группы вносит в процесс коррективы.

Команда обнаружила, что группировка заказов с учетом их сложности помимо оптимизации потока дает возможность обучать новых сотрудников на простых видах работы, прежде чем поручать им более сложные задания. Сотрудники из разных отделов стали единой командой, при этом члены команд занимаются взаимным обучением, что повышает гибкость такой команды. Поскольку теперь операторы работают бок о бок, это позволяет более оперативно реагировать на появление проблем, и объем доработок значительно снизился.

Группа сумела добиться значительного сокращения времени обработки заказов, в первую очередь самых важных заказов на финальную доработку. По мере расширения предприятия эта группа обрабатывала все больше заказов, не привлекая новых сотрудников и не прибегая к сверхурочной работе.

Чаще всего бережливое производство ассоциируется с системой «точно вовремя», – нужная деталь в нужном количестве в нужное время и в нужном месте. Как видите, бережливое производство не ограничивается только этим. Ключ к устранению потерь – это создание потока, а принципы вытягивания требуют производства, организованного по системе «точно вовремя».

Проще всего понять поток, взглянув на ось, показанную на рис. 5-11. Обеспечить определенный уровень потока может помочь даже пугающий всех график. Высшим достижением служит поток единичных изделий при отсутствии запасов между операциями. Между операциями может размещаться супермаркет, пополняемый по мере расходования запасов, другие возможные варианты – это последовательное вытягивание деталей с одного процесса на другой или управление запасами по принципу ФИФО. Заметьте, что система канбан, предполагающая пополнение супермаркета, далеко не лучший вариант, она – следующая позиция после самой плохой – графика. Канбан – это признание того, что без запасов не обойтись и ими нужно управлять. Потери встроены в систему. Последовательное вытягивание и очередь ФИФО обычно требуют меньшего объема запасов, чем супермаркет, и обеспечивают более плавный поток.

Не следует считать, что освоить бережливое производство можно, лишь создав поток единичных изделий. Главное в бережливом производстве – это устранение потерь. Если вы создали между операциями пополняемый супермаркет, избавьтесь от канбан и ужесточите условия работы системы. Если вы используете очередь ФИФО, сократите объем запасов на одно изделие, что позволит создать стимул для дальнейшего совершенствования.

1. Используя в качестве ориентира карту текущего состояния процесса, еще раз пройдите траекторию движения материального потока. По дороге выявляйте негибкие процессы, которые препятствуют созданию потока на данном этапе. Не пытайтесь выполнить это задание, не покидая офис. Чтобы понять помехи, нужно увидеть происходящее своими глазами.