Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

К сожалению, нередко, работая с компаниями, которые внедряют бережливые процессы, мы слышим просьбу «заняться стандартизированной работой», словно речь идет о независимом инструменте, который можно запросто освоить в соответствии с графиком внедрения («По плану теперь мы должны заняться стандартизированной работой»). Одно из подобных заявлений прозвучало примерно так: «К октябрю мы должны разобраться со стандартизированной работой». На это последовал ответ: «Разумеется, мы можем это сделать, но стандартизированная работа – это инструмент, и подобно любому инструменту она имеет конкретное назначение и применяется для достижения конкретных целей».

В одной компании внедрение стандартизированной работы отставало от плана внедрения бережливого производства. Решение: нанять на лето школьного учителя, который распишет процедуру стандартизированной работы для всех операций. Результат: повсюду развешаны красиво оформленные карты стандартизированной работы, но стандарты никто не соблюдает. Разумеется, если вам хочется развесить повсюду листы бумаги, заполненные информацией, – дело ваше, однако реальной ценности вы этим не создадите. В ваших силах использовать стандартизированную работу для сокращения потерь, улучшения процесса работы и непрерывного совершенствования. Выбор за вами.

Мы говорим о стандартизации как об одном из «этапов», однако на самом деле стандартизация должна применяется непрерывно, о ней следует помнить при разработке любого метода работы. Подобно прочим составляющим TPS данная концепция чрезвычайно важна, но чтобы применять стандартизацию надлежащим образом, ее следует тщательно осмыслить. Стандартизация – не комплект документации, который требует подготовки и тщательного контроля. Это средство обеспечения максимально эффективной и стабильной работы и основа устойчивости процесса. Без стандартизации такие инструменты, как шесть сигм и иные современные методы снижения вариации, бесполезны.

Пожалуй, из всех концепций бережливого производства наибольшее количество заблуждений и ошибок связано именно со стандартизацией. Корни этой проблемы восходят к стремлению получить максимальную прибыль за счет разбивки всего задания на составляющие и распределения этих составляющих между работниками, в чем весьма преуспел Фредерик Тейлор. История нормирования труда во многих отраслях (в первую очередь в автомобильной промышленности) – это история борьбы. Стандарты тех лет предназначались прежде всего для того, чтобы карать работников за низкую производительность.

Такой подход породил ряд легкоузнаваемых «игр» и попыток обмануть систему. Основным итогом стало противостояние между рабочими и менеджментом. Вместо стремления работать на общую цель, создавая возможно лучший продукт для потребителя, мы видим противоборство двух групп, которые ведут себя как антагонисты: менеджмент стремится как можно точнее регламентировать работу, чтобы установить нормы затрат труда и заставить каждого работника им следовать, а работники намеренно иначе работают, когда за ними наблюдают, чтобы к ним предъявляли более низкие требования, которые несложно выполнить. При этом менеджмент использует «стандарты», принимая решения, касающиеся производства, с учетом «нормативно допустимых затрат времени» и тому подобных показателей, в основе которых лежат нормы производительности. Цель – обеспечить, чтобы производственные рабочие «отработали» положенное количество часов. Если это выполняется и нормы затрат соответствуют запланированным (либо план перевыполняется), накладные расходы на контроль считаются оправданными, что теоретически обеспечивает получение целевой прибыли.

С точки зрения рабочих, трудовые нормы – это показатель «напряженности» их труда, который учитывает, сколько сил нужно потратить на выполнение работы. Кроме того, рабочие интуитивно понимают, что все люди обладают разным потенциалом и система ориентируется на самый низкий уровень возможностей. При таком подходе работающие медленно успешно справляются с работой, а более проворные могут добиться более высокой производительности или при желании «освободить» часть своего времени, работая быстрее других.

При такой модели стандарты работы устанавливаются исходя из неверно поставленной цели. Стандарт ориентирован прежде всего на нормы затрат, а не на обеспечение оптимального метода работы при минимальных потерях, который позволил бы получить продукт отличного качества при минимальных затратах. Такие нормы используются либо как кнут, чтобы наказывать рабочих за низкую производительность, либо как пряник, чтобы соблазнить их перевыполнить норму (повышение ставок зарплаты с учетом производительности – производная от описанного метода). Эти представления настолько въелись в сознание менеджмента и наемных работников, что введение стандартизированной работы по методу Toyota может оказаться одной из самых трудных задач при освоении бережливого производства. Всем чрезвычайно тяжело расстаться с привычным положением вещей, поскольку каждый научился работать и преуспевать в условиях этой системы. Менеджеры боятся, что усвоение дао Toyota приведет к тому, что подчиненные станут неуправляемыми, выбирая метод работы на свой вкус, а значит, будут работать спустя рукава. Кроме того, они боятся лишиться системы измерений, которая помогала им управлять подчиненными и контролировать их, чтобы добиться успеха. Всем знакомы разговоры такого рода:

Менеджер по производству – мастеру: «Ваш отдел опять превысил нормативы по времени работы. Что вы намерены предпринять, чтобы исправить дело?»

Мастер: «Нашему цеху пришлось выполнить несколько сложных заданий, и мы не уложились в отведенное время. Мы выйдем на работу в субботу и займемся работой попроще. Это поможет исправить положение».

Менеджер по производству: «Ладно. Я доложу об этом директору завода и скажу, что причина была в неудачном сочетании ассортиментных позиций. Я постараюсь, чтобы впредь вам было полегче».

Очевидно, что в данном случае первоочередное внимание ошибочно уделяется измерениям, а не созданию по-настоящему эффективного процесса, который обеспечит устойчивую результативность. Заметьте, что для улучшения показателей мастер собирается заняться «работой попроще». Однако деталь есть деталь, независимо от сложности или простоты ее обработки. Означает ли это, что при выполнении «работы попроще» будут изготавливаться именно те детали, которые нужны потребителю? Похоже, в данном случае это не главное. Обидно, что столько времени и сил тратится впустую только ради того, чтобы выйти на нужные показатели, вместо того чтобы заняться оптимизацией процесса. Менеджеры попадают в порочный круг, из которого нет выхода, поскольку эффективность работы их самих определяется их способностью добиться целевых показателей.