Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Что происходит, если процесс, задающий ритм потока создания ценности, соблюдает такой график? Он будет обрабатывать детали, постепенно изымая их из супермаркета предыдущей операции. Поскольку процесс, задающий ритм, работает по выровненному графику, изъятия тоже выровнены. Предположим, что сборочный процесс – это задающий ритм процесс и ему требуются три вида деталей – A, B, C, которые используются для производства трех разных видов конечного продукта. Если сборка конечного продукта выровнена, должно быть выровнено и потребление A, B и C. Это позволяет свести объем запасов A, B и C в супермаркете к минимуму. Если же сборщики вдруг станут целый день использовать только деталь A, а поставщик поместит в супермаркет количество деталей A, рассчитанное лишь на часть рабочего дня, запас деталей A на сборке быстро закончится, и она остановится. Поэтому если система рассчитана на выровненный график, очень важно следить за его соблюдением, иначе запас деталей иссякнет. Забирая из супермаркета исходные материалы, операция побуждает производство пополнить запас деталей в супермаркете, т. е. изъятие деталей служит для поставщика сигналом к пополнению запаса. Опять-таки, если операция, задающая ритм, выровнена, сигналы поступают к поставщику равномерно, что смягчает негативный «эффект кнута», который заставляет поставщиков работать в режиме авралов и простоев, из-за того что завод-потребитель вносит изменения в графики так, как удобно ему. При выровненном графике поставщики знают предъявляемые к ним требования и могут уверенно планировать свою работу. Они могут сбалансировать ресурсы с учетом известного времени такта и внедрять бережливое производство, повышая качество и снижая затраты.

Мы часто слышим, как компании жалуются, что не могут выровнять свою работу из-за потребителей. Отдел управления производством разрабатывает выровненный «график» для первой петли потока, даже если потребительский спрос не сглажен. Обратите внимание, что у отдела управления производством есть два источника информации для создания выровненного графика. Один из них – стрелка, идущая непосредственно от потребителя, – сигнал о сборке на заказ, а другой – стрелка от супермаркета с готовыми изделиями – сигнал о сборке про запас. Это общепринятый в бережливых системах способ работы с широким ассортиментом продукции. Изделия, спрос на которые, как вам известно, стабильно высок, изготавливаются про запас. Этот запас хранится в супермаркете и пополняется по мере поставки потребителю при помощи системы, подобной канбан. Изделия, спрос на которые менее предсказуем, изготавливаются по заказу. Отдел управления производством отслеживает фактический поток потребительских заказов и карточки канбан, поступающие из супермаркета. Обычно имеется еще третий поток – создание страхового буферного запаса, который пополняется, если фактических заказов и заказов канбан недостаточно, чтобы обеспечить дневную загрузку работой. За счет такой структуры потока заказов отдел управления производством располагает инструментами для выравнивания графика.

Никакого дополнительного внешнего планирования не требуется. Если речь идет об изготовлении про запас, нужды потребителя (представленные супермаркетом) очевидны для всех. Для определения состояния запасов применяется система канбан, позволяющая контролировать объем запасов. Для визуального отображения динамики уровня запасов свободные карточки канбан можно помещать на доску, при этом каждая карточка свидетельствует о снижении уровня запасов. Сведения об изделиях, производимых на заказ, тоже могут помещаться на доску, что позволит видеть, что изготавливается по фактическому заказу потребителя в текущий момент времени, и пополнять супермаркет и страховой запас. Установленная очередность становится простой и наглядной. Когда в Toyota говорят: «Оператор планирует свою работу сам», речь идет именно об этом. Оператор не занимается планированием и составлением графиков в традиционном смысле слова, т. е. не решает, что и когда следует изготовить, он просто использует информацию, которая поступает к нему с помощью визуальной системы, и принимает решения, руководствуясь заданной процедурой.

Чтобы извлечь максимальную выгоду, определите самые значимые позиции

Выравнивание применительно ко всем производимым продуктам может оказаться нецелесообразным из-за очень низкого или спорадического спроса на некоторые изделия. Прежде чем анализировать перечень продуктов, к которым следует применить выравнивание, вам, возможно, придется изолировать вариацию (см. главу 3) или использовать методику изоляции, названную нами «нарезка на кусочки», о которой пойдет речь далее. Выявите важнейшие продукты на основных участках и начните с тех, которые дадут вам максимальную прибыль.

Выравнивание графика с устойчивым многократным повторением питча в течение дня расценивается как передовая практика бережливого производства. Определенный уровень выравнивания необходим уже на этапе стабилизации (см. главу 4), чтобы иметь базис для расчетов времени такта и сформировать основной поток. На начальных стадиях питч, как правило, имеет большую продолжительность: нередко он равен рабочему дню. Такая величина питча обеспечивает фундамент для стабилизации, ее достижение не столь непосильная задача. Попытки преждевременно установить более краткий питч могут выявить слишком много проблем – с которыми существующая система не сможет справиться.

Остерегайтесь «аналитического паралича»

Стараясь как можно точнее определить уровень выравнивания, легко впасть в состояние «аналитического паралича». В работе имеет место несколько факторов, которые делают точное определение практически невозможным. Во-первых, как часто говорят о взаимных фондах: «Показатели в прошлом не гарантируют таких же показателей в будущем». Мы строим планы на будущее, опираясь на прошлые результаты, но это не значит, что они будут именно такими. Во-вторых, закон больших чисел означает, что чем больше объектов мы включаем в исследование, тем меньшее влияние оказывает каждый из них. Если мы рассматриваем совокупность значений объемов производства за год, случайные всплески сказываются на общем среднем значении не столь ощутимо. На языке неспециалиста это значит, что, если мы имеем дело с достаточно большой выборкой, «шум» отфильтровывается. В-третьих, информация, которую вы анализируете, может оказаться некорректной. Она может отражать не фактический спрос, а заказы, которые генерирует внутренняя система планирования потребностей в материалах (MRP) для удовлетворения «спроса». На количестве таких заказов сказывается множество факторов, и этот показатель далеко не всегда отражает фактический спрос. Наконец, как вы увидите далее, занимаясь выравниванием ассортимента продукции в целом с целью обеспечить необходимый баланс, неизбежно приходится вносить некоторые незначительные поправки. Мы рекомендуем выбрать ориентировочно приемлемый объем каждого вида продукции и приниматься за выравнивание процесса. Каким бы тщательным ни был ваш анализ, впоследствии вам непременно придется вносить коррективы.