Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Альтернативой является открытое мышление, которое характеризуется разработкой и проверкой как можно большего числа альтернативных вариантов. Суженное мышление, возможно, хороший выбор для управления ресурсами, в то время как открытое лучше подходит для инноваций в сделках. Если вы намерены воспитать менеджеров, применяющих инновации, вам придется преодолевать их природную склонность мыслить в заданных рамках. Для этого им следует предоставить инструменты и схемы, позволяющие мыслить открыто (как минимум в тех случаях, когда продажи нуждаются в инновациях). Чтобы хорошо это делать, компания в первую очередь должна эффективно информировать менеджеров о том, что вообще мешает открытому мышлению.

Рис. 8.8.Способы мышления менеджера

Источник: Морган Джонс. «Набор инструментов для тех, кто думает»; исследование SEC

Многолетние исследования человеческого поведения выявили ряд предубеждений, препятствующих открытому мышлению. Вот шесть наиболее распространенных из них:

– Предубеждения о практичности. Идеи, которые кажутся нереалистичными, следует отбросить.

– Предубеждения ясности. Необъяснимое поведение клиента можно игнорировать.

– Предубеждения об экспорте возможностей. Если это не работало здесь, то не будет работать нигде.

– Предубеждения о преемственности. Лучше всего делать так, как мы это делали всегда.

– Предубеждения о первом выводе. Первое предложенное объяснение – это, как правило, лучший или единственный выбор.

– Личные предубеждения. Раз я это не куплю, то и клиент не купит.

Эти предубеждения по своей природе вовсе не плохи. Они представляют собой мыслительные инструменты, которые мы используем ежедневно и которые помогают нам быстро разбираться в большом объеме информации и мгновенно принимать решения. По сути это фильтры, при помощи которых все мы – а особенно жестко ограниченные во времени менеджеры по продажам – незамедлительно принимаем решения в сложных ситуациях. Эта способность имеет огромное значение для успеха.

Но каждое из этих предубеждений ограничивает количество вариантов действий. Они помогают нам быстро определяться, но не дают принимать продуманные решения, так как позволяют смотреть на события исключительно с одной точки зрения. В сфере продаж это смертельно опасно. Менеджеры часто неспособны поставить себя на место клиентов не потому, что они плохие менеджеры, а потому, что они люди. Они садятся рядом с торговым представителем, изучают сделку, которая выглядит безнадежной, и рассматривают ее сквозь призму этих предубеждений. А значит, они неспособны найти инновационный способ, который позволил бы им заключить эту сделку.

Существует два простых способа помочь менеджерам преодолеть свои заблуждения и сделать мышление более открытым. Первый способ – просто рассказать менеджерам об этих предубеждениях. Элементарное информирование и постоянное напоминание о том, что предубеждения существуют, способны значительно уменьшить естественную тягу оценивать все, исходя исключительно из собственных взглядов. Второй способ – научить менеджеров задавать себе (и своим торговым представителям) вопросы-подсказки, которые будут стимулировать мышление, давая альтернативные точки зрения.

Давайте чуть более детально рассмотрим вопросы-подсказки, чтобы понять, как же они работают.

Вопросы-подсказки – это механизм, который заставляет вас мыслить более широко. Хорошие вопросы-подсказки подталкивают нас при рассмотрении какой-либо проблемы или ситуации к совершению одного из трех действий: углублению понимания, расширению представлений или генерации новых идей.

Они отлично помогают менеджерам не ограничиваться универсальным ответом на все вопросы, а увидеть альтернативные точки зрения. Например, такие вопросы, как «Если бы вы были CFO [14]в компании вашего клиента, то как бы вы рассмотрели это предложение?» или «Что подумает руководитель отдела маркетинга, когда увидит это предложение?».

Кроме того, существуют вопросы, которые заставляют на время откладывать в сторону факторы, которые ограничивают наше мышление. Они идеально подходят для менеджеров, которые слишком быстро находят причины того, почему они не могут что-то сделать, – вместо того чтобы выяснить, как бы они могли это сделать. Например: «Что бы вы сделали иначе, если бы у вас было больше ресурсов для работы с этим клиентом?»

Рис. 8.9.Характеристики эффективных вопросов-подсказок

Источник: исследование SEC

То, как вопросы-подсказки работают на практике, изображено на рис. 8.10.

Многие вопросы-подсказки призваны помочь разобраться с проблемой – до того, как мы сделаем какие-либо выводы. Например: «В какую более масштабную картину вписывается текущая ситуация с клиентом?» или «Что еще должно происходить за кулисами?»

Мы собрали в SEC целую библиотеку инструментов, помогающих использовать вопросы-подсказки, но SCAMPER – один из наших любимых, и именно его многие наши партнеры стали постоянно использовать в своих компаниях. SCAMPER – это классический инструмент, используемый для мозговых штурмов. Это очень простой способ помочь менеджерам более инновационно подходить к заключению сделок, не пытаясь при этом перестроить их мышление и не заставляя проходить многолетнее обучение. Хотя сам по себе инструмент, возможно, вам и незнаком, но многое узнать из его содержания покажется вам знакомым – именно это ваши звезды делают изо дня в день.

Рис. 8.10.Схема SCAMPER [15]

Источник: Майкл Микалко. «Игрушки для думающих: настольная книга техник креативного мышления» (2006); исследование SEC

Предположим, менеджер работает с торговым представителем, чтобы заключить сделку, которая застопорилась, потому что клиент сопротивляется повышению цены. Вы, конечно, знаете, что скажет в таком случае торговый представитель: раз проблема в цене, значит, она слишком высокая и надо предложить скидку.

Вместо того чтобы ограничивать себя этим решением, менеджер воспользуется нашим инструментом, что поможет ему расширить границы своего мышления и понять, что делать дальше. С помощью методики SCAMPER менеджер по продажам может придумать ряд способов для позиционирования сделки так, чтобы она стала более привлекательной для клиента, но при этом не пришлось бы повышать цену. «Что можно использовать вместо этого предложения?», «Как мы можем объединить наше предложение с другими?», «Какие идеи, работавшие в других ситуациях, могут быть адаптированы к этому случаю?» – эти вопросы-подсказки удерживают менеджера и торгового представителя от поспешного предложения скидки.