Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Мы можем попробовать модифицировать предложение – и, допустим, продавать клиенту меньшее количество продукта, но более регулярно. Или мы можем удалить что-то лишнее – например, избавиться от упаковки, чтобы компенсировать повышение цены. Чтобы методика работала, необязательно отвечать на каждый вопрос. SCAMPER – это только один из множества инновационных инструментов, которые мы разработали для своих партнеров.

Мы обсудили важную роль рядовых менеджеров; настало время обратиться к процессу внедрения чемпионской модели – к тем урокам, которые мы усвоили из общения с компаниями, когда помогали им выстроить чемпионские продажи.

С момента обнародования в 2009 году открытий о Чемпионах наша команда в SEC и консалтинговая группа SEC Solutions помогали директорам по продажам и маркетингу внедрять чемпионскую модель продаж. Мы многое узнали из опыта этих первопроходцев. В этой главе представлены уроки внедрения чемпионской модели, подкрепленные нашим опытом. Они будут весьма полезны для руководителей отделов продаж и маркетинга и первых лиц компании.

Руководители легко попадают в ловушку заблуждения, что все их звезды по определению являются Чемпионами. Существует масса вещей, которые делают все продавцы-звезды, но лишь некоторые из них (в соответствии с полученными нами результатами – примерно 40%) добиваются результатов, используя адаптацию, обучение и взятие под контроль. Ваши Чемпионы делают это как само собой разумеющееся. Чтобы эффективно применять чемпионскую модель, вам нужно быть уверенными в том, что вы не следуете случайно тактике и привычкам высокорезультативного Строителя Отношений или Одинокого Волка.

Чрезвычайно важно, чтобы на первом этапе компания верно определила своих Чемпионов и лишь потом начала наблюдать за тем, как они работают с клиентами. Просто попросить менеджеров идентифицировать Чемпионов недостаточно – они, скорее всего, просто-напросто укажут на наиболее результативных сотрудников, вне зависимости от их стиля продаж.

Наша группа использует метод диагностики, разработанный на основе оригинального исследования Чемпионов. Он содержит тот же набор вопросов, что мы использовали для разработки чемпионской модели продаж. В Приложении B вы найдете упрощенную версию, которая даст вам представление об этой методике.

Не каждый продавец-звезда является Чемпионом, и не каждый Чемпион будет звездой. Мы обнаружили «неактивных» Чемпионов в нескольких компаниях. У этих торговых представителей есть нужные навыки, но они не знают, как их применять. Пройдя обучение, они «активируют» свои навыки и начинают работать с большей результативностью.

Те, кто тщательно ознакомился с нашим исследованием, могут возразить, что Одинокие Волки обычно наиболее склонны к звездным результатам. В общем-то, это правда. Хотя Одинокие Волки и составляют наименьший процент от общего числа торговых представителей (18%), 25% всех звезд принадлежат к этому типу. Другими словами, если из толпы представителей всех типов выбрать случайного продавца и он окажется Одиноким Волком, то высока вероятность того, что он является звездой. Но вывод о том, что высокорезультативная команда продаж должна состоять из Одиноких Волков, будет большой ошибкой.

Команда продаж, сформированная только из Одиноких Волков, не следует никакому плану. Одинокие Волки по определению избегают регламентов и правил – кроме собственных. Поэтому их поведение невозможно моделировать и воспроизводить в рамках всей компании. Ваши звезды, возможно, и справятся с этой ситуацией, но повысить производительность большинства торговых представителей таким образом не получится.

Кроме того, Одинокие Волки с трудом существуют в среде, где приветствуются и поддерживаются командный дух и сотрудничество – а это необходимо для обеспечения клиента комплексными решениями. Вице-президент одной высокотехнологичной компании недавно сказал нам: «Мы стремительно движемся к командным продажам, которые должны прийти на смену индивидуальным. Одинокие Волки в такой среде – чужеродное образование». Как это ни парадоксально звучит, но, несмотря на то что сам по себе Одинокий Волк очень эффективен, команда таких сотрудников продать ничего не сможет.

Также мы обнаружили, что типы торговых представителей часто обусловлены рабочей средой. Продавцы, как правило, следуют тому подходу, который приносит им больше денег, а значит, тому, который сильнее всего поощряется и одобряется в компании. Если Одинокие Волки преобладают в команде, то, скорее всего, это обусловлено тем, что торговым представителям в этой компании говорят, что они должны сами разобраться, как достигать наилучших результатов. В этом случае торговые представители утрачивают доверие к компании и рассматривают ее не как авторитетный источник мудрого руководства и информации о том, что ценят клиенты, а как препятствие на пути к успеху. Для Одинокого Волка компания – это объединение, которого следует избегать, потому что никакой дополнительной ценности он не получает. Все то, что разрабатывается в компании (обучение, процедура продаж, управление взаимоотношениями с клиентами, инструменты и многое другое), имеет в глазах Одинокого Волка весьма небольшую ценность. И если торговые представители и добиваются успеха в таких компаниях, то это происходит вопреки, а не благодаря поддержке и руководству со стороны менеджмента.

Мы твердо верим в то, что Чемпионов можно воспитать. Когда мы проводим обучение для будущих Чемпионов, то обнаруживаем, что торговые представители с воодушевлением играют эту роль при общении с клиентами. Как только они осваивают чемпионскую модель, то сразу же начинают ее использовать. Новых сотрудников-Чемпионов имеет смысл искать постоянно, чтобы была возможность в случае необходимости заменить кого-то из имеющихся или заполнить новые должности, возникающие по мере роста компании.

Подбор Чемпионов требует особого подхода к проведению интервью и тестированию. Чтобы помочь вам в этом процессе, мы разработали «Руководство по найму Чемпионов» (его можно найти в Приложении C). Оно построено на основе ключевых компетенций продавца-Чемпиона. Руководство содержит примеры вопросов, которые можно задать на интервью, предлагает стандарт оценки компетенций и подсказывает, на какие тревожные сигналы стоит обратить внимание.