Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Итог прост: если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию», то вам придется построить « идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

«Почему клиенты должны покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Если вы не можете ответить на этот вопрос, то чемпионская модель продаж в вашей компании отсутствует.

Чемпионский подход предполагает переосмысление взгляда клиента, обеспечение его новым способом экономии средств или получения прибыли. Существует множество идей, которые клиенты могут оценить, но большинство из них окажутся никак не привязанными к вашим возможностям, благодаря которым вы превосходите конкурентов. Если вы не можете сказать, что вас отличает от остальных, если вы не понимаете, почему клиенты должны покупать у вас, а не у конкурента, – вы никогда не научите клиента ценить то, что делает вас особенными.

Конечно, у каждой компании есть какая-то уникальная характеристика, в противном случае эти компании, наверное, и не существовали бы. Но когда дело касается идей, которые подводят вас к этим характеристикам, не нужно начинать работу с нуля. Наиболее предприимчивые маркетинговые компании знают, что прямо сейчас их продавцы-Чемпионы работают в полях и обучают клиентов новым идеям.

Внимательно взгляните на свою стандартную презентационную речь, на раздел «О нас» на корпоративной странице, на PR-материалы. Отметьте все случаи употребления слов «лидирующий», «уникальный», «решение» и «инновационный». Или, еще лучше, найдите все случаи использования фразы «Мы работаем, чтобы понять уникальные потребности наших клиентов и затем разработать решения для удовлетворения этих потребностей». Выделили? Теперь нажмите клавишу Delete. Потому что каждый раз, когда вы используете какое-нибудь из этих словечек, вы сообщаете своему клиенту: «Мы абсолютно такие же, как и все остальные».

Как ни странно, но чем сильнее мы пытаемся подчеркнуть свои отличия, тем более похожими на других мы кажемся. Эксперт по связям с общественностью Адам Шерк недавно проанализировал термины, используемые в корпоративных коммуникациях, и результаты оказались печальными.

Вот топ-десятка:

В любой отрасли по определению может быть только один лидер – и каждая из 161 тысячи компаний считает, что именно она им и является. Более 75 тысяч компаний считают себя «лучшими». 30,4 тысячи полагают, что они «уникальны». «Решение» тоже здесь, под седьмым номером, – так что не думайте, что, назвав свое коммерческое предложение «решением», вы стали отличаться от других. Если все говорят, что предлагают «ведущее решение», что должен думать клиент? Мы можем сказать вам, что он ответит: «Отлично! Дайте мне скидку в 10%!» Не подумайте, что мы вам не сочувствуем. Вы обнаружите, что избегать этих терминов крайне сложно – черт побери, наше консалтинговое подразделение называется SEC Solutions!

За все время нашей работы в SEC мы ни разу не встретили человека, который бы не считал, что ценностное предложение его компании превосходит предложение конкурента. И это можно понять. В конце концов, разве нам захочется работать на компанию, чей продукт стоит лишь на втором месте, – особенно если наша работа его продавать? Но абсолютное сходство выражений говорит нам о том, что, как ни странно, стратегия более тщательного описания преимуществ продуктов в сравнении с конкурентами обречена на совершенно противоположный результат – мы просто-напросто становимся похожими на всех остальных.

Об этом нам говорили многие клиенты: какими бы замечательными ни были ваши продукты, они не слишком отличаются от товаров конкурентов. И неважно, сколько раз вы скажете клиенту: «Наша задача – создать измеримую ценность для бизнеса». Помните, что следующий торговый представитель, который зайдет в эту дверь, произнесет точно такие же слова. Однажды мы разговаривали с директором по закупкам одной из компаний, занимающейся пищевыми продуктами. Он сказал нам: «Каждый раз, когда я слышу слово “ценность”, у меня в голове включается сигнальная сирена, потому что в этот момент я понимаю: мне пытаются что-то продать». Родитель различает детей-близнецов, хотя больше никто на это не способен; точно так же вы видите нюансы и уникальные черты своих продуктов, но ваши клиенты, скорее всего, их разглядеть не могут.

Но отличаться от конкурентов возможно . Главное – не описывать свои отличия, а заставить клиентов их оценить. А для этого, во-первых, будьте запоминающимися, а не соглашающимися. Очень приятно вести деловую беседу о прибыли и бизнес-возможностях или светский разговор о спорте и детях, но, если вы не заключите диалог в рамки уникальной или весьма актуальной идеи, клиент забудет все, что вы ему сказали, как только вы выйдете за дверь. Отличаться от других – звучит рискованно, но это лучше, чем быть незапоминающимся.

Во-вторых, разработайте такую презентационную речь, которая приведет собеседника к вашему решению , а не будет изначально крутиться вокруг него. Прежде чем вы вообще начнете говорить о своих возможностях, расскажите клиентам о проблеме, наличие которой до этого момента было для них неизвестностью, – проблеме, которую вы способны решить лучше, чем конкуренты. И только после этого следует переходить к деталям вашего решения.

Нам часто задают вопрос, связанный с продавцами-звездами, которые не являются Чемпионами. Должны ли компании заставлять торговых представителей, которые достигают отличных результатов, но при этом от природы более склонны к «нечемпионскому» подходу, менять свою манеру взаимодействия с клиентами? Наш ответ: нет, не должны. Но есть некоторые важные оговорки.

Один из уроков, который мы усвоили (и это относится к любому типу изменений в торговой компании), что не следует стремиться к 100%-ному приятию какого-либо новшества. Мы выяснили, что лучшие компании ставят целью 80%-ное внедрение любого изменения – будь то новый навык, инструмент, процедура или система. Оставшиеся 20% даются очень нелегко. Образцовые сотрудники попадают в 80%, остальные торговые представители продолжают работать по-своему – при условии, что они перевыполняют план (и не мешают внедрению изменений).