Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Еще одно примечание, касающееся опыта внедрения в Grainger: важна доступность инструмента. Менеджеры по продажам любят просить своих продавцов-середнячков делать то же, что делают звезды. Но, «продавая» изменения сотрудникам компании посредством моделирования звездного поведения, можно потерпеть фиаско. Если говорить о подходящих рецептах, то следование звездным поведенческим сценариям – это, конечно, правильный выбор (и в данной книге даны некоторые детали таких сценариев). Но когда приходит время внедрить определенное изменение, оказывается, что подход «делай как звезды» может скорее повредить, чем помочь.

Почему? Дело в том, что люди не начинают использовать инструменты или практиковать определенные поведенческие сценарии, потому что таким способом добиваются успеха звезды. Они используют их, потому что добиваются успеха такие же, как они . Чтобы внедрить новый подход в более широком масштабе, вам нужно найти и зафиксировать примеры работы рядовых продавцов (на разных рынках или с разными продуктами), которые превратились в Чемпионов и успешно сохранили этот статус. А это точно невозможно без правильно организованного пилотного проекта.

Мы знаем, что термин «Чемпион» может вызывать раздражение. Некоторые компании опасаются, что их торговые представители начнут вести себя агрессивно или грубо, другие боятся, что если обозначить разницу между Чемпионами и Строителями Отношений, то торговые представители начнут думать, что отношения вообще не важны для бизнеса.

Иногда нас спрашивают, почему бы не назвать Чемпиона Новым Строителем Отношений, раз мы сами утверждаем, что Чемпион устанавливает более крепкие отношения с клиентами. Причина проста: Новые Строители Отношений никому не интересны. Если не верите, то задайте себе такой вопрос: вы бы купили эту книгу, если бы она была посвящена воспитанию Новых Строителей Отношений? Ответ наверняка будет отрицательным.

Чтобы заставить компанию уделять внимание тем изменениям, которые вы внедряете, вы должны создать когнитивный диссонанс. Должен быть момент, когда торговый представитель четко понимает, что ему делать, а чего не делать. Если новая модель выглядит как слегка видоизмененная старая – зачем вообще мучиться и что-то менять? Ведь, в конце концов, изменения – это тяжелая работа. Если торговые представители видят четкий переход из точки A в точку B (а не переход от A, версия 1.0, к A, версия 2.0), то они, скорее всего, воспримут B как что-то новое.

Не размывайте границы. Сила этого исследования, как подтвердили первопроходцы, во многом заключается в предлагаемом контрасте между старым и новым (более эффективным) способом продажи. Подготовка презентационного сообщения на основе старого материала приведет к тому, что торговые представители, возможно, слегка изменят свое поведение, но в большинстве своем не смогут понять, что же именно представляет собой новая модель, и в результате не начнут работать по-другому. Лучший измеритель того, насколько сильно ваш посыл воздействует на компанию, – это сколько человек не согласны с вами и хотят поспорить. Это утверждение, пожалуй, верно применительно к чему угодно, но оно особенно верно, когда вы говорите о внедрении изменений в торговой компании, где бывает непросто справиться с инерцией и привычкой к стандартным методам работы.

Другими словами, если вы руководитель отдела продаж или профессионал в сфере обучения, то вы сами должны быть Чемпионом. Научите торговых представителей ценить то изменение, которое вы им «продаете». Подбор приятных выражений, которые ни у кого не вызовут раздражения, возможно, и обеспечит всем ощущение комфорта, но будьте уверены: мало кто потом вообще вспомнит, что вы сказали, и у вас будет значительно меньше шансов добиться каких-либо изменений. И как мы знаем, то же верно применительно к торговым представителям, работающим с клиентом.

Партнеры, управляющие глобальными торговыми компаниями, часто задают нам вопрос: применима ли чемпионская модель продаж на не-западных рынках? Этот вопрос, как правило, обусловлен тем, что на определенных рынках, а именно в Азиатско-Тихоокеанском регионе, чемпионский подход иногда рассматривается как агрессивный, высокомерный и потенциально оскорбительный для клиента.

На это мы можем возразить, что одно из основных положений чемпионской модели таково: клиенты ценят те компании и тех торговых представителей, которые обеспечивают им ценные идеи. И это верно вне зависимости от того, где и кому вы продаете. Это подтверждает не только наше исследование клиентской лояльности, включавшее компании со всего мира; это также подтверждают наши партнеры, многие из которых обладают обширным опытом управления торговыми компаниями, работающими на зарубежных рынках. Желание получить новые идеи, позволяющие сэкономить или заработать деньги, свойственно не только западным клиентам.

Тем не менее некоторые аспекты, скорее всего, нужно преподносить дипломатично, чтобы торговые представители и менеджеры на определенных рынках не отказались от них. Мы обнаружили, что отдельные торговые компании в Азии избегают термина «Чемпион» и не приемлют понятие «обучение клиентов». И проблема, и решение здесь связаны с выбором слов. Хотя мы и говорили о том, что не следует размывать чемпионскую концепцию и давать ей другое название, можно слегка поменять терминологию, заменив, например, «обучение» на «обмен и презентацию идей».

Один из наших партнеров поделился с нами опытом обсуждения чемпионской модели со своей командой продаж в Китае. Он был удивлен отсутствием энтузиазма среди слушателей в ходе первых нескольких презентаций. Проведя три сессии с местными командами продавцов, он подозвал одного из своих прямых подчиненных и спросил, почему менеджеры по продажам и торговые представители не испытывают воодушевления по поводу идеи чемпионства – ведь их коллеги в США и Европе были от нее в восторге. Подчиненный объяснил, что команда на самом деле была заинтересована, но беспокойство у них вызвала используемая лексика. Он предложил слегка ее изменить и добавить слова «с уважением» перед такими словами, как «обучать», «бросать вызов» или «брать контроль в свои руки». Во время следующей презентации это небольшое изменение было сделано. И команды продавцов были намного более вовлечены в обсуждение – они задавали вопросы и открыто разговаривали о том, как «с уважением бросать вызов» мышлению клиента, используя в диалоге с ним новые идеи.