Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

В середине и конце 1980-х гг. Дрейтон занимался главным образом развитием сети Ashoka в Азии и в Латинской Америке. Помимо поиска кандидатов, которые впоследствии занимались бы непосредственно социальным предпринимательством, и партнеров, он подбирал людей, которые представляли бы Ashoka в каждой стране, занимались работой по организации привлечения претендентов, проводили свои исследования, осуществляли оперативное управление работой сети. Они должны были хорошо разбираться в политической ситуации, складывающейся в конкретной стране, но самое главное – они должны были обладать умением внимательно выслушать человека, к какой бы социальной группе он ни принадлежал, и получить полное представление о его идеях и истории его жизни.

Социальные предприниматели редко представляются социальными предпринимателями. Они не афишируют свои взгляды, идеи и планы. В ряде национальных культур говорить от своего имени считается неприличным. «Наша работа заключается в том, чтобы добывать эту информацию, – поясняет Джоанна Дэвидсон, бывший штатный сотрудник Ashoka. – Люди не считают себя социальными предпринимателями, не задумываются о таких вещах, как “стратегии продвижения”. Они просто делают свое дело».

Именно представители Ashoka призваны находить социальных предпринимателей. А это означает общение со множеством людей, желательно с глазу на глаз. Письменные заявки помогали производить первоначальный отбор, но не давали возможности оценить предпринимательские способности того или иного человека. «Бессвязное изложение мыслей на бумаге, как выяснилось, в первую очередь обусловлено тем, что человек просто-напросто не силен в писательстве, – отмечает Дрейтон. – Письменное “творчество” Ибрахима Собхана ужасно, просто отвратительно (Собхан – член Ashoka, занимающийся вопросами обучения в сельских школах в Бангладеш). Но он – замечательный предприниматель. Если бы мы приняли во внимание только бумаги, полученные от Ибрахима, то никогда бы не стали сотрудничать с ним». Гораздо более важное значение, с точки зрения Ashoka, имеют такие аспекты, как видение человеком сути проблемы, его решимость и моральные качества.

Но какими критериями следует руководствоваться в процессе оценки этих качеств, чтобы принимать разумные, взвешенные и эффективные решения? Дрейтон, как профессиональный консультант по вопросам управления, разработал систему, которая разбила эту проблему на четыре составляющие: 1) креативность; 2) предпринимательские способности; 3) эффект социального воздействия предлагаемой идеи и 4) ее моральный аспект. Параллельно с этим у Дрейтона как юриста возникла идея прибегнуть к помощи жюри, состоящего из людей, равных кандидату по социальному положению. При этом жюри должно принять единогласное решение.

Процесс отбора начинается с того, что Дрейтон называет «тестом на выбывание», то есть с поиска ответа на вопрос: является ли идея, предлагаемая кандидатом, новой и можно ли ее «тиражировать», создать на ее основе какие-то новые шаблоны, методы? {129}

Если ответ был утвердительным и кандидат подходил по ряду других критериев, местный представитель Ashoka передавал его дело представителю «второй инстанции» – штатному сотруднику высшего звена или члену совета директоров, проживающим в другом географическом регионе. Одна из целей такого подхода – оградить представителя на месте от давления. Именно так Ashoka рассматривала вопросы без «потери лица» в Индонезии; ответственность за отказ всегда можно было возложить на кого-то, проживающего в другой стране.

Если кандидат получал положительный отзыв «второй инстанции», его дело направлялось в отборочную комиссию – на рассмотрение жюри, в состав которого входит от двух до пяти социальных предпринимателей из страны кандидата, а также член совета директоров Ashoka или ее штатный сотрудник высшего звена с другого континента (это помогает взглянуть на предлагаемый проект глобально – оценить его не только на местном уровне, но и в общемировом масштабе). Комиссия обычно заседает на выходных, все ее члены работают на добровольных началах. В первый день каждый из членов комиссии беседует с каждым из кандидатов с глазу на глаз, во второй день все собираются для совместного обсуждения. Информация о кандидатах, одобренных жюри, передается совету директоров Ashoka, основная функция которого – следить за тем, чтобы работа во всех странах шла слаженно и по единым стандартам.

Отборочные комиссии Ashoka собирались в каждой из стран, где организация осуществляла свою деятельность, минимум раз в год.

Все то, что обсуждалось на заседаниях жюри, сохранялось в тайне. Все решения должны были приниматься единогласно. Каждый из участников процесса – местный представитель, представитель «второй инстанции», все члены жюри и совета директоров – должны были независимо от других высказать свое мнение о том, сможет ли конкретный кандидат с его идеей осуществить изменения в своей сфере на национальном уровне или, как в случае с такой небольшой страной, как Словакия, на региональном уровне, в данном случае в Центральной Европе. Если хотя бы один из участников процесса обсуждения говорил «нет», кандидатура соискателя отклонялась.

«Тест на выбывание» устанавливает достаточно высокую планку. Сколько вообще существует новых идей? Что вообще можно считать такой новой идеей? Были ли новыми идеи Глории де Соузы или Фабио Росы? Если да, что в них было принципиально новаторским? «Тест на выбывание» заставляет всех участников процесса отбора хорошо подумать над тем, что отличает подход кандидата от того, как пытались разрешить эту проблему ранее.

Чтобы назвать какой-то подход новаторским, нужно знать, был ли он уже кем-то опробован. Если да, то что тогда произошло, почему работа не принесла результатов? Если же она принесла должные результаты, то предлагает ли кандидат новации, способные кардинально улучшить окончательный результат, является ли его подход к решению проблемы более эффективным с экономической точки зрения, лучше ли он соответствует политическим реалиям, сложившимся в конкретной стране?

Оказывается, что новая идея – это не что-то единое, это – продукт компиляции различных подходов. Новая идея должна обязательно включать в себя ответы на следующие вопросы: как лучше использовать местные ресурсы, чтобы разрешить проблему? как преодолеть препятствия культурного характера? как добиться принятия соответствующего закона? как финансировать реализацию идеи? как научить других делать эту же работу? как мотивировать сотрудников, помогающих реализовать идею на практике? как завоевать доверие тех, чью жизнь должна улучшить реализация идеи?