Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Такая идея приходит не в одно мгновение. Она обретает ясную законченную форму в течение нескольких лет, в ходе которых в ее реализацию вносится немало корректив, добавляются новые элементы и выбрасываются некоторые из первоначальных, не оправдавшие себя на практике.

«Я не считаю, что генерирование идеи и ее продвижение – это разные вещи, – говорит Дрейтон. – Каждый день вы вносите в идею изменения. Вы видите новые возможности. Вы видите новые нюансы. Это непрекращающийся процесс. Но рассуждать об идее в таком контексте тяжело, потому что люди первоначально думают об обретении идеи, а только затем о ее реализации».

Рассмотрим пример Мухаммада Юнуса, который сыграл ведущую роль в формировании и распространении идеи микрокредитования как стратегии преодоления бедности. Конечно, микрокредитование в различных формах существует уже много веков {130}. Но именно Юнус подверг сомнению сложившуюся теорию банковского дела: он на практике продемонстрировал, что может быть выгодным систематическое предоставление беззалоговых ссуд малоимущим сельским жителям. Причем в таких масштабах, которые привлекли внимание всего мира. У Grameen Bank имеется 7,1 млн заемщиков, проживающих в 77 000 деревень. Все эти ссуды нужно сперва предоставить, а затем получить обратно. Как такая система будет работать? Как обеспечить ее честность и прозрачность?

Юнус сформулировал ответы на десятки вопросов о том, как что-либо сделать, то есть придумал целый ряд подходов к решению различных задач. Они касались группового кредитования, еженедельных взносов, проведения централизованных собраний, работы коллективных фондов, фондов на экстренные случаи, упрощенных способов расчета процентных ставок, шестимесячной программы обучения, позволяющей отсечь немотивированных сотрудников, возможности досрочного выхода на пенсию для сотрудников, которые «переросли» свою работу, пятизвездочной системы оценки работы филиалов для стимулирования конкуренции между ними, механизма ведения отчетности и т. д.

На внедрение всех этих базовых вещей в систему Grameen Bank ушло почти десять лет. Было сделано множество неверных шагов и, соответственно, внесено множество коррективов в планы. Юнусу, например, его первая система погашения ссуд показалась неуправляемой. Его план, имевший целью убедить государственные банки взять под свой контроль реализацию этого проекта, оказался одной большой ошибкой. В первый раз, когда Grameen Bank пришлось заниматься устранением последствий наводнения, его управленцы сделали ряд ошибок, и таким образом они отвернули от банка тысячи сельских жителей, создали проблемы с погашением ссуд, на разрешение которых ушло несколько лет. В середине 1990-х гг. банк предпринял агрессивную попытку увеличить лимиты кредитования, что также вызвало проблемы с погашением ссуд, которые до конца не устранены до сих пор. К тому же банк, который сегодня известен своей ориентированностью на женщин, начал давать деньги женщинам только на девятом году своей работы.

«Лучший ход корабля совершается не иначе как зигзагами», – писал американский поэт и философ Ральф Уолдо Эмерсон.

С учетом того, что новая идея постоянно модифицируется, возникает вопрос: обладает ли человек, продвигающий ее, достаточной стойкостью, чтобы оставаться сосредоточенным на видении основной проблемы, достаточной креативностью для того, чтобы разрешать непредвиденные ситуации, настойчивостью, чтобы заставить идею работать, и твердостью, чтобы не сойти с намеченного пути – сколько бы времени и усилий ни пришлось приложить, сколько бы просчетов, неудач и провалов ни ожидало его впереди, с каким бы сопротивлением ни довелось столкнуться? Это ключевой вопрос. Для осуществления значимого социального изменения – от реализации проекта в нескольких конкретных местах до изменения характера поведения людей и восприятия предлагаемой идеи в масштабе страны – требуется немало времени, зачастую несколько десятилетий {131}. Но как спрогнозировать, чего человек достигнет за 20, 30 или даже 40 лет?

Присутствуя в качестве наблюдателя на заседании одной из отборочных комиссий Ashoka в Рио-де-Жанейро, я слушал, как Дрейтон инструктировал членов комиссии о том, как применять четыре критерия Ashoka в ходе собеседований.

«Начнем с креативности, – сказал Дрейтон. – Здесь мы имеем две составляющие. Первая – креативность при постановке целей, то есть умение разглядеть за горизонтом новый подход в конкретной области. Вторая – креативность при разрешении возможных проблем, которые неизбежно встанут на пути. Чтобы добраться до конечного пункта своего пути, этим людям нужно будет преодолеть тысячу барьеров, внести тысячу коррективов, и все это потребует креативности. Им нужно будет все время находить пути обхода постоянно возникающих барьеров. Нам нужно убедиться в наличии у кандидатов обоих видов креативности. Какого-то одного недостаточно.

Как можно это проверить? Итак, перед вами идея, предлагаемая этим человеком. Нова ли она? Какие проблемы предлагается решить с помощью реализации этой идеи? Представленная идея – это точно мысли этого человека? Нередки случаи, когда озвучиваемая кем-то идея очень интересна, но принадлежит, скорее всего, кому-то другому.

Очень полезно углубиться в прошлое человека. Креативность не может вдруг появиться в возрасте 35 лет. Какова история жизни кандидата? Предлагал ли он новые идеи ранее? Создавал ли он организации? Как он подходил к разрешению проблем?

Следующий критерий – наличие предпринимательских способностей. Он является, несомненно, самым жестким. Он наиболее сложен для понимания, и именно этот критерий становится преградой для 98 % людей, кандидатуры которых рассматривает Ashoka. Из тысячи креативных, альтруистичных и энергичных людей по этому критерию проходит только один. Под наличием предпринимательских способностей мы подразумеваем совсем не то, что принято в традиционном понимании. Мы не предполагаем, что этот конкретный человек принесет конкретный материальный результат. Давать такой результат могут миллионы, а вот изменить традиционные подходы к решению каких-либо задач, некие шаблоны во всей сфере, могут очень немногие. Мы не подразумеваем, что человек должен являться хорошим администратором или управленцем. Это, конечно, немаловажно, но все равно не то, что нам нужно. Необходимо выйти за рамки общеизвестных толкований понятия «предпринимательские способности» и сосредоточиться на том, что является целью нашей деятельности. А это непросто, поэтому наличие предпринимательских способностей – наш самый важный и жесткий критерий, именно на нем нужно сосредоточиться наиболее тщательно.