Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Как и в предыдущем аналогичном примере, спросите у генеральных директоров стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела маркетинга студии Disney, если бы представился шанс. Конечно, большинство ответит, что с готовностью ухватились бы за эту возможность. А теперь опять подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня по маркетингу в стартап? Выдающиеся способности позиционирования и брендинга, которые работают «дома», на Мэдисон-авеню? Или, может, навыки управления продуктом, которым позавидовала бы Procter & Gamble? Или даже навыки стратегического планирования, от которых не отказалась бы McKinsey? Должен вас расстроить: как и в случае с продажами, на первых двух этапах развития стартапа ни один из вышеперечисленных навыков в нем не работает .

Если вы хотите совсем добить меня, тогда пригласите посмотреть, кто в вашем только что образованном стартапе отвечает за развитие бизнеса. Вот уж самая бесполезная и вредная для молодой компании должность. Уже сами по себе и функция, и название с большей вероятностью, чем любой другой фактор, снизят шансы на успех, если их использовать на ранних стадиях. Когда я слышу, что какой-то новорожденный стартап уже занимается «развитием бизнеса», вызывает сомнение его компетенция и во всем остальном. О чем они думают, когда говорят о «развитии бизнеса» в своем стартапе? Каких партнеров они пытаются привлечь своим пока еще не приносящим дохода «бизнесом»? Может, эта группа по развитию бизнеса ответственна за прибыльные сделки при том, что еще ни одна сделка вообще не была совершена в том канале дистрибуции, который предварительно наметила компания? А может, кому-то просто захотелось занять должность с таким красивым названием?

Скажем проще. На первых двух этапах существования компании нет ни малейшей нужды в функциях развития бизнеса. Никакой. Просто по нулям. Сократите свои расходы либо указав этим людям на дверь, либо назначив их на какую-то более полезную должность в вашей команде по развитию потребителей. Пока ваш стартап не прошел этап верификации потребителей, вы не знаете ни кто ваши потребители, ни кто ваши конкуренты, ни какой ваш канал дистрибуции. Вы не в состоянии выстраивать надежные отношения ни с одним более-менее здравомыслящим партнером до тех пор, пока сами себе не докажете жизнеспособность своего бизнеса.

На самом деле функция развития бизнеса очень важна для компании. Функция команды, выполняющей эту роль, – создать «готовый продукт», который компания сможет предложить массовому потребителю. Концепция «готового продукта» была предложена Биллом Давидоу в ранние годы технологического маркетинга. В ней говорится о том, что массовые потребители и поздние пользователи новой технологии (определения по Кривой жизненного цикла принятия технологии) предпочитают надежное, законченное решение из разряда «бери и пользуйся». Они не хотят собирать это решение «по частям», покупая продукты разных стартапов. Так, в компьютерном бизнесе IBM является примером поставщика готового решения «от начала до конца». Эта компания предлагает потребителям «железо», программное обеспечение, поддержку по внедрению систем и все возможное ПО, которое может пригодиться. Идея в том, чтобы клиенту IBM не нужно было искать другого продавца, кроме IBM, чтобы получить готовое решение своей проблемы. Но поскольку вы еще стартап, в настоящее время у вас нет возможности предлагать потребителям полностью готовый продукт. Обязательно будут какие-то компоненты, которые ваша компания не может поставить: сервисы системной интеграции, совместимое ПО других поставщиков, инструменты конфигурации, приложения и т. п. Задача команды по развитию бизнеса составить из частей «готовый продукт», налаживая необходимые партнерские отношения и заключая сделки. В этой функции не было необходимости на этапах выявления и верификации потребителей, потому что вы понимали, что массовые потребители не станут покупать наполовину законченный продукт. Наоборот, ваша задача была продавать ранневангелистам, которым не только не нужен был готовый продукт, но они даже получали удовольствие, составляя из частей свой собственный.

Если взглянуть с точки зрения партнеров стартапа в начале его существования, до того, как у молодой компании появятся надежные клиенты, мало кто из производителей и поставщиков необходимых ей «запчастей» для «готового продукта» будет всерьез ее рассматривать. Поэтому-то на этапах выявления и верификации потребителей функция развития бизнеса стартапу пока не нужна .

Традиционные представления о разработке продукта также вредны стартапу. Не то чтобы вам совсем не нужен был департамент по разработке, но учреждать такое подразделение до того , как выйдет первая версия продукта, – это ошибка. Постойте! Но если нет специального отдела разработки, то как вообще можно спроектировать и создать продукт? Поймите, я вовсе не сторонник того, чтобы распустить все группы разработчиков, просто стоит избавиться от балласта, который сейчас не нужен. В крупных компаниях департаменты разработки полностью укомплектованы дополнительными подразделениями – это целый штат составителей технических текстов, раздутые департаменты гарантии качества, группы, пишущие спецификации продукта с телефонную книгу размером. Все это не нужно стартапу. Пока. Это лишнее снаряжение, которое оттягивает плечи и мешает продукту двигаться по пути создания и распространения. Для продаж и маркетинга – это тоже лишний груз. Стратегия разработки продукта в стартапе для первых двух версий такова: 1) исполнять, опираясь на техническое видение основателей и модифицировать в соответствии с результатами обратной связи с потребителями на этапах выявления и верификации потребителей; 2) разработать, а потом выполнять план «скорее на рынок» (а не «первые на рынке»), который позволит как можно скорее вручить первую версию продукта (а также видение его развития на ближайшие 18 месяцев) в руки ранневангелистов; 3) использовать обратную связь с ранневангелистами, которые купили продукт, чтобы определиться со спецификациями следующей версии для более широкой базы потребителей.

В сфере разработки мечты стартапов о том, кого бы они хотели видеть на посту руководителя, остаются такими же, как для описанных выше направлений. Большинство стартапов в области программного обеспечения были бы на седьмом небе от счастья, если бы могли пригласить в штат вице-президента отдела разработки Windows из Microsoft. Но, как вы теперь понимаете, это был бы неправильный выбор. В стартапе нет необходимости нанимать и управлять штатом разработчиков из сотни сотрудников. Знание того, как распределить ресурсы на проект по разработке ПО длительностью пять лет и запустить бета-тесты для десятков тысяч пользователей, совершенно не нужно – по меньшей мере, на ближайшее время. Тот, кто стартапу сейчас действительно необходим, – это человек, обладающий ясным видением продукта и безошибочно умеющий угадать минимальный набор обязательных характеристик, при этом не забывающий прислушиваться к обратной связи от команды по развитию потребителей.