Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

• Делайте все сами.Возможно, вы сами нанимали на работу этого человека. Даже если он работал в компании до вас, вы управляли его работой. Теперь вам предстоит его уволить. Эту работу невозможно взвалить на кого-то другого. Ее не получится отложить в долгий ящик. Проведите короткую (максимум 15 минут) встречу один на один и донесите до сотрудника свое решение. Будьте максимально рациональны и спокойны. Не стоит изменять подход, даже если (и особенно если) ваш собеседник не ведет себя разумно. Если вам сложно увольнять человека, то, возможно, вы никогда ранее не общались с ним адекватно. А если так, то не исключено, что причина его плохих результатов кроется в вас, и поэтому вам стоит уволить самого себя.

• Проявите твердость.Нельзя вести «последние и окончательные» переговоры, надеясь, что если они пройдут хорошо, то вы не уволите сотрудника. Примите решение, а затем воплотите его. Если сотруднику удастся вас уболтать, вы все равно (с большой долей вероятности) уволите его позже. Однако не путайте твердость с некрасивым поведением. Вы должны быть тверды в своем решении, однако мягки в его реализации.

• Не попадайтесь на удочку чувства вины.Иногда увольняемые сотрудники просят дать им рекомендацию. Не обещайте этого: это прямой путь к тому, чтобы почувствовать себя виноватым. Отдел персонала может выдать справку о том, сколько сотрудник проработал в вашей организации, но на этом ваши обязательства по отношению к нему заканчиваются. Вы можете помочь ему чем-то, но позже. А если вы пообещаете что-то сделать, то уже не сможете от этого отказаться.

• Укажите увольняемому на дверь.День, когда вы увольняете сотрудника, должен быть его последним днем в офисе. Это справедливо для отдельных случаев увольнения ничуть не меньше, чем для массового сокращения штатов. В том, что уволенный сотрудник будет слоняться по офису несколько дней или даже недель, нет никакого толка, а проблем может появиться немало: и злонамеренные действия, и саботаж, и даже воровство. Дайте человеку возможность собрать вещи и личные данные с компьютеров, а затем заберите у него ключи, сотрите его учетные записи и измените пароли.

• Не унижайте жертву.Так вы прежде всего сохраняете лицо и демонстрируете свой высокий класс тем, кто остается. Второе: кармические весы в следующий раз могут оказаться к вам не столь доброжелательными. Третье: не исключено, что увольняемый вами сотрудник в один прекрасный день станет вашим крупнейшим клиентом. Моя мама говорила: «Не плюй в колодец».

В идеале таких ситуаций вообще не должно быть. Вы создали рабочее место и выбрали нужного человека. Вы сформулировали и донесли до него правильные цели. Вы обеспечили ему инструменты, научили работать и корректировали его действия. Возможно, отчасти вина за случившееся лежит и на вас. Как бы то ни было, поздно что-то менять, однако никогда не поздно предупредить повторение таких ситуаций, поэтому встаньте перед зеркалом и посмотрите себе в глаза долго и внимательно.

В самом начале работы компании чисты, как белый лист или нетронутый лыжниками заснеженный склон. Все, что у них есть, – это возможность и желание воспользоваться шансом и сделать что-то значительное и изменить мир. Затем планы сталкиваются с реальностью. Создание успешной организации – работа сложная (точнее, чертовски сложная). Этот раздел посвящен не сказочной, а вполне реалистичной версии рабочего процесса.

Эта глава представляет собой интервью с доктором Филипом Зимбардо, преподавателем Стэнфордского университета, который уже объяснил смысл выражения «банальности героизма». Он назвал факторы, которые определяют поведение человека, в частности как он принимает на себя определенные роли и адаптируется к ним.

Вопрос:Как разворачивались события в рамках стэнфордского тюремного эксперимента?

Ответ:Этот эксперимент был направлен на то, чтобы понять, что происходит, когда хорошие люди попадают в плохие условия: побеждает ли гуманность, или же ситуация начинает доминировать даже над лучшими из нас? Вместе со своими стэнфордскими аспирантами-психологами Крейгом Хейни и Куртом Бэнксом я создал достаточно реалистичную имитацию тюремной атмосферы – «негативной среды», в которую мы поместили для двухнедельного эксперимента 24 тщательно отобранных добровольцев из числа студентов колледжа.

Основываясь на данных психологических тестов и интервью, мы выбрали их из 75 человек, которые ответили на помещенное в городской газете объявление. Они были распределены случайным образом на две группы: «тюремщиков» и «заключенных». Понятно, что «заключенные» жили в тюрьме постоянно, а «тюремщики» работали по восемь часов. В первый день, пока студенты колледжей со всех Соединенных Штатов с трудом вживались в свои роли, ничего особенного не происходило.

Однако на второй день «пленники» взбунтовались. «Тюремщики» подавили бунт, а затем наказали «узников», которые теперь стали считаться «опасными». Начиная с этого дня оскорбления, агрессия и садистское удовольствие от унижения «пленников» стали повседневной нормой. Уже через 36 часов у первого «заключенного» случился нервный срыв, и нам пришлось его выпустить. В течение следующих четырех дней такие срывы следовали один за другим.

Хорошие, нормальные молодые люди попали под влияние власти, подкрепленной законом. Это создало значительную дистанцию между ними и бедными «заключенными». Эксперимент показал, что «плохие условия хранения» могут испортить даже самые «хорошие яблоки». Исследование, которое мы планировали проводить в течение двух недель, было прекращено уже через шесть дней, пока события не успели вырваться из-под нашего контроля.

В:Как завершился эксперимент?

О:«Тюремщики» принялись устраивать игры, унижавшие сексуальное достоинство узников. Мне следовало прекратить эксперимент после первых же случаев эмоциональных срывов и сексуальных домогательств, однако я этого не сделал. Помимо роли руководителя эксперимента я принял на себя роль «начальника тюрьмы», однако «тюремщики» не обратили на появление «начальника» никакого внимания. К счастью для меня, кое-кто озаботился происходящим достаточно сильно, чтобы убедить меня остановить работу этого «маленького магазинчика ужасов».