Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Я расскажу вам о трех способах, позволяющих не задохнуться.

• Избегайте негативно настроенных людей.Если вы слишком обращаете внимание на то, что говорят о вас люди, то рискуете стать именно таким, каким они вас рисуют. Поэтому старайтесь просто избегать их. Если это невозможно, попытайтесь их игнорировать. Лучший способ избегать и игнорировать негативно настроенных людей состоит в том, чтобы создавать продукт и обслуживать клиентов по максимуму, не обращая внимания ни на что другое.

• Формируйте положительные стереотипы.Если верить статье, то позитивное отношение к жизни поможет вам в работе (иными словами, клин клином вышибают). К примеру, предприниматели могут постоянно вспоминать о том, что парочка ребят, которые любят технологии и даже не имеют большого опыта, в состоянии создавать компании типа Apple, Yahoo! Google, YouTube и Facebook. Возможно, именно по этой причине молодые люди так любят Кремниевую долину как место для открытия новых компаний: в этом регионе обожают вундеркиндов.

• Создайте собственные рамки.Вы сами можете определять, с кем и насколько тесно стоит общаться. Этому мы научились из книг доктора Джорджа Лакоффа [121]. Вам совершенно не обязательно ассоциироваться с «музыкальными пиратами». Представьте себе, что вы «музыкальные революционеры» или (в зависимости от ситуации) отличная мама, отличный папа, муж, жена, ученый, программист или маркетер.

Вернемся к моему увлечению хоккеем. Я перестал ходить на занятия. Я решил игнорировать тренера, который постоянно говорит мне, что я не смогу стать лучше. Я позиционирую себя в Кремниевой долине как 54-летнего начинающего хоккеиста. Кстати, есть еще один способ не задохнуться – никогда не пытайтесь откусить кусок. Иными словами, никогда не пытайтесь основать компанию, создавать продукты или играть в хоккей. Однако если такой совет кажется вам привлекательным, то вам вряд ли стоит продолжать чтение этой книги.

Полли Лабарр – один из авторов (вместе с Биллом Тейлором) книги Mavericks at Work [122]. Приведенные в книге стратегии, тактики и советы возникли благодаря глубокому погружению в работу ряда передовых компаний и организаций. Эти компании-маверики [123]привлекают миллионы клиентов, создают тысячи рабочих мест и получают миллиарды долларов дохода.

Тейлор – один из основателей и редактор журнала Fast Company. Лабарр была старшим редактором журнала Fast Company в течение восьми лет и считается одним из лучших репортеров по вопросам предпринимательства и маркетинга. В своем интервью она рассказывает, как проходят проверку реальностью вопросы инноваций на рабочем месте.

Вопрос:В чем заключается разница между мавериком и наглецом?

Ответ:Маверики настолько отличаются от всех остальных, настолько независимы, что могут казаться кое-кому непривлекательными. Но в этом-то все и дело: маверики определяются силой и оригинальностью своих идей. Они выделяются из толпы, потому что предлагают что-то поистине уникальное. Более того, готовы пойти против устоявшегося порядка вещей и мнения отраслевой элиты и предложить захватывающую дух альтернативу привычному бизнесу.

Маверики могут быть бойцами, но никогда не борются ради самого боя, и в этом заключается их отличительная черта. Их цель не только конкретна (вспомните желание компании Southwest Airlines демократизировать отрасль авиаперевозок), но и достаточно провокационна и разрушительна для стереотипов (вспомните, как HBO [124]заявлял о себе: «Это не телевидение. Это HBO»).

Не стоит путать приверженность мавериков большому делу и нетерпеливость с эгоизмом, мономанией и стремлением к демонстрации власти, которые так заметны у многих известных руководителей компаний и магнатов. У мавериков есть врожденное чувство смирения.

В:«Смирение мавериков»? Звучит как оксюморон.

О:Зачастую новаторы предпочитают заявлять о себе не криком, а шепотом.

Одним из самых ярких примеров смирения мавериков служит приверженность сайта Craigslist своим ценностям. Craigslist – это одна из самых известных своей сдержанностью организаций, превратившихся в сенсацию мирового уровня. Крейг Ньюмарк стал своего рода культовой фигурой, но проведите хотя бы немного времени с CEO компании Джимом Бакмастером (чуть ли не самым мягким, спокойным и склонным к минимализму из всех знакомых нам CEO), и вы почувствуете идею, которая лежит в основе всей компании: предоставление услуги без излишеств в отрасли, наполненной раздутыми претензиями и назойливым маркетингом.

В:Как бы вы оценили Стива Джобса?

О:Вне всякого сомнения, Стив Джобс был настоящим мавериком, который навсегда изменил наше представление о компьютерах и анимированных фильмах. Джобс был достаточно умен для того, чтобы купить Pixar за 10 миллионов долларов в 1986 году, а затем продать ее Disney за 7,4 миллиарда. Он был достаточно умен и для того, чтобы поставить во главе компании Эда Катмулла и Джона Лассетера.

Самое примечательное в Pixar то, что компания стала предметом зависти всего Голливуда, но шла при этом своим путем. Огромное количество знатоков бизнеса предпочитали конструировать корпорацию будущего на основе голливудской модели работы: команда актеров, режиссеров и техников собираются вместе, работают над сценарием, расходуют выделенные бюджеты, а затем разбегаются по завершении работы. Изъян этой модели заключается в том, что она предполагает максимум гибкости и минимум лояльности. Часто люди привыкают успешно работать вместе только к моменту, когда фильм уже почти готов.

Переверните эту модель с ног на голову – и вы получите модель, по которой снимает свои фильмы Pixar: тесная команда давно знакомых единомышленников, которые учатся друг у друга и стараются сделать каждый новый фильм лучше предыдущего. Ключевым компонентом этой модели является отсутствие контрактов. Знаменитые и талантливые режиссеры типа Брэда Берда, Питера Доктера, Эндрю Стэнтона и Ли Ункриха (у каждого из которых мог бы быть очень выгодный контракт с любой студией) – штатные сотрудники Pixar, которые вносят свой вклад во все проекты студии, а не только в собственные произведения.

Эта модель позволяет решить одну из наиболее важных проблем в любой отрасли, связанной с людьми. Как побудить невероятно талантливых людей не только работать в вашей компании, но и постоянно делать вместе что-то грандиозное? Рэнди Нельсон, ректор «Университета Pixar», формулирует вопрос так: «Как превратить искусство в командный вид спорта?» Именно этот вопрос лежит в основе модели работы Pixar, а ответ заключается в превращении рабочего пространства в ткань для работы и предоставлении всем сотрудникам компании возможности вместе учиться чему-то новому.