Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Я пригласил несколько человек со стороны (учащихся школ и студентов), чтобы они провели интервью со всеми участниками эксперимента и поделились со мной своей свежей точкой зрения на происходившее. Среди них была недавняя выпускница программы PhD в Стэнфорде по имени Кристина Маслак, которая в то время готовилась занять должность доцента в Калифорнийском университете в Беркли. В это же время мы с ней начали встречаться. Кристина спустилась в наше подземелье на пятую ночь эксперимента и была шокирована, увидев то, что казалось «нормальным» в этой среде.

Она увидела «заключенных» с мешками на головах и лодыжками, закованными в цепи. «Узники» передвигались по коридору, положив руки на плечи впереди идущего, и это напомнило ей парад зомби. «Тюремщики» кричали на них и осыпали оскорблениями. «То, что вы, именно вы делаете с этими ребятами, просто ужасно, – закричала она на меня и добавила что-то вроде: – Не уверена, что хочу и дальше общаться с человеком, которому нравятся такие вещи!» Эта двойная словесная пощечина стала для меня катализатором: я понял, что эксперимент удался в большей степени, чем я предполагал, и что мощные обстоятельства изменили и мое отношение к происходившему. По завершении всех необходимых процедур я остановил эксперимент на следующее же утро.

В своей книге «Эффект Люцифера: Понимание того, как хорошие люди превращаются в злых» (Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Random House, 2008) я впервые привел ежедневную хронологию событий, которые оказали столь сильное влияние на всех участников эксперимента. И только внимательно наблюдая за тем, насколько изобретательно «темные силы» влияют на «тюремщиков» и заставляют их ломать волю «узников», мы можем понять, каким образом комбинация определенных обстоятельств способна заставить хороших людей совершать плохие поступки.

Я верю, что понимание таких вещей помогает нам оценить суть так называемого «эффекта Люцифера». Люцифер, любимый ангел Господа, был низвергнут в ад за грех неповиновения и превратился в дьявола, то есть Сатану. В моей книге проанализировано, что́ происходит с обычными, хорошими людьми, попадающими под влияние обстоятельств и делающих первые шаги по направлению в их личный ад.

В:В какой степени уроки стэнфордского эксперимента применимы к тому, что произошло в Абу-Грейб [119]?

О:Стэнфордский тюремный эксперимент был проведен в августе 1971 года. Более чем через три десятилетия его сценарий повторился с потрясающим совпадением в деталях в другой тюрьме, управлявшейся американскими тюремщиками. Картинки издевательств над иракскими пленными американской военной полиции, мелькавшие на телевизионных экранах по всему миру, шокировали множество людей, однако лично меня они почти не удивили.

Я уже видел все это в стэнфордской «тюрьме»: и обнаженных «пленников» с мешками на головах, и сексуальные унижения. Такое поведение было непростительным, однако вполне объяснимым. В тюрьме Абу-Грейб помимо схожих ситуаций наблюдался тот же самый набор психологических принципов, что и в Стэнфорде.

Ужасающее сходство между притворной тюрьмой в рамках стэндфордского эксперимента и вполне реальной тюрьмой в разгар довольно противоречивой войны было подчеркнуто в рамках расследования причин этой человеческой трагедии, проведенного бывшим министром обороны Джеймсом Шлезингером и его командой. Они пришли к заключению, что «примечательный стэнфордский эксперимент» должен был послужить серьезным предупреждением для военной полиции. В отчете о расследовании описывается невыносимая ситуация, созданная в тюрьме, и нестабильная среда, ставшая катализатором злонамеренного поведения. «Хорошие яблоки» испортились всего за несколько недель службы в тюремной дыре, располагавшейся в самом сердце войны.

В:Существует ли разница между «хорошими командирами» и «хорошими профессорами», позволяющими случиться чему-то плохому?

О:Самые неприглядные события в обеих тюрьмах происходили в ночную смену, при минимальном контроле со стороны «хорошего профессора» и «хороших командиров». В обоих случаях тюремщики получали слишком много власти, не ограниченной присмотром сверху.

Что касается Абу-Грейб, то я уверен, что руководство сознательно создало ситуацию, когда армейские резервисты – «солдаты выходного дня», не имевшие специальной подготовки, – «готовили задержанных для допроса» и «снимали перчатки», чтобы «смягчить самых упорных».

Зона lA тюрьмы Абу-Грейб представляла собой центр для «мягких пыток», в котором содержались около 1000 мужчин и подростков, причастных (по мнению военного начальства) к деятельности повстанцев. Однако большинство из них ничего не знало, а те, кто был в курсе действий партизан, обладали информацией, которая безнадежно устаревала после нескольких месяцев заточения. Давление со стороны Дональда Рамсфельда [120]шло вниз по цепочке, в результате чего офицеры военной контрразведки, отвечавшие за зону lA, приказали семерым полицейским, работавшим в ночной смене, не заниматься охраной заключенных, а ломать их волю.

В:Что, по-вашему, было самым важным: местоположение, ситуация или созданная система?

О:«Эффект Люфицера» достаточно четко показывает, что ответственность за злоупотребления не должна возлагаться на нескольких человек в последнем звене «пищевой цепочки» («солдат-разбойников»). Если их аморальные действия вызывались угасающей ситуацией, в которой они были вынуждены находиться, то мы обязаны наказать и тех, кто ее создал, – власти, руководившие этим позорным шоу. Мы не должны забывать и о «создателях» условий, спровоцировавших нарушения, – представителях администрации Буша и военачальников, которые были обязаны знать, чем занимались их подчиненные на протяжении долгих трех месяцев.

В:Каким образом можно перестроить систему, чтобы избежать возникновения подобных рецидивов впредь?

О:Злоупотребления невозможны там, где есть ответственное лидерство, где командиры и другие руководители четко дают понять, что не будут мириться со злонамеренными действиями, что человеческое достоинство следует уважать в любых обстоятельствах, что правила будут известны всем, что каждый человек несет личную ответственность за свои действия и что любое нарушение принятого протокола приведет к общественному порицанию и наказанию.

Помимо этого, крайне важно, чтобы любые лидеры понимали психологическую динамику создаваемых ими ситуаций и управляли психологически подготовленным персоналом, настроенным на созидание, а не разрушение.

В:Можно ли считать людей изначально и последовательно «хорошими» или «плохими»?