Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Все успешные стратегии основаны либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации. Оба подхода обеспечивают компании более существенную, чем у конкурентов, разницу между доходом от продаж и себестоимостью продукта, что позволяет ей создать устойчивое конкурентное преимущество (см. рис. 4–1). В конечном счете это и есть цель любой стратегии.

Рисунок 4–1

Альтернативные формулы создания ценности для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Хотя общих стратегий всего две, применять их можно разными способами. Вообще-то в отдельных случаях компании могут использовать сразу обе стратегии, назначая существенную надбавку к цене и при этом обеспечивая более низкий уровень издержек. Несмотря на то что одновременное применение двух стратегий встречается довольно редко, это возможно, особенно если у компании есть такое преимущество, как доминирующая доля на рынке, а уровень издержек зависит от масштабов производства. Подобного подхода придерживалась IBM, когда занимала положение ведущей компании по выпуску мейнфреймов. В наше время так действуют Google и eBay. В некоторых направлениях бизнеса, например стиральные порошки, средства женской гигиены и парфюмерия, компания P&G придерживается стратегии дифференциации и при этом имеет преимущества по издержкам, обусловленные ее лидерством на рынке и глобальным масштабом деятельности. Однако рыночные условия меняются, а новые конкуренты находят неожиданные и новаторские способы создания ценности, поэтому компаниям, использующим стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации одновременно, рано или поздно придется выбрать только одну из них (именно так произошло с IBM, когда Hitachi & Fujitsu Microelectronics начала выпускать мейнфреймы гораздо более низкой себестоимости, а также с eBay – когда появился сайт электронных объявлений Craigslist и другие ресурсы такого типа). Очень трудно одновременно придерживаться и стратегии лидерства по издержкам, и стратегии дифференциации, поскольку каждая из них требует весьма специфического подхода к рынку (см. рис. 4–2).

Таким образом, ситуация, которая складывается в компании, использующей стратегию лидерства по издержкам, существенно отличается от ситуации в компании, следующей стратегии дифференциации. В первом случае руководители, стремясь к более глубокому пониманию факторов издержек, вносят соответствующие изменения в методы работы. Во втором – постоянно пытаются углубить всестороннее понимание потребителей, чтобы найти уникальные способы удовлетворения их потребностей. В первом случае компания постоянно стремится сокращать затраты, а во втором – уделяет больше внимания построению брендов.

Рисунок 4–2

Требования стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Компании, придерживающиеся этих двух стратегий, совершенно по-разному воспринимают потребителей и по-разному обращаются с ними. Стратегия лидерства по издержкам заставляет жертвовать потребителями, предъявляющими к продукту особые требования, ради обеспечения стандартизации производства с целью сведения издержек к минимуму. При этом компания, выбравшая стратегию дифференциации, ревностно печется о своих потребителях. Если они хотят чего-то нового, она пытается вывести на рынок новый продукт, чтобы вызвать у них восхищение. Уход потребителя к конкуренту равносилен удару в самое сердце компании, так как он свидетельствует о провале ее стратегии в отношении этого человека. Это различие легко наблюдать на примере компаний Southwest Airlines и Apple. Предположим, будучи клиентом Southwest Airlines, вы говорите: «Мне вообще-то хотелось бы иметь возможность выбрать место, а также я желаю приземлиться в аэропорту “О́Хара”, а не в “Мидуэй”, когда лечу в Чикаго». В таком случае в Southwest Airlines вам ответят: «Отлично, воспользуйтесь услугами United Airlines». Когда же потребители говорят: «Вот это да, iPad просто супер!» – в компании Apple воспринимают это как сигнал о необходимости создать следующее поколение iPad, еще лучше прежнего.

Однако и стратегия лидерства по издержкам, и стратегия дифференциации ставят условие: продукт компании должен чем-то отличаться от продукта конкурентов. Компания не станет лидером по издержкам, выпуская продукты точно такими же способами, как и конкуренты. При этом невозможно успешно реализовать стратегию дифференциации, выпуская продукт, аналогичный продуктам конкурентов. Для того чтобы достичь успеха в долгосрочной перспективе, нужно принимать взвешенные, творческие решения при выборе способов добиться победы и неизменно обеспечивать потребителям более высокую ценность по сравнению с конкурентами, а также создать устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – единственное средство защиты, имеющееся в распоряжении компании. Разница между доходом и издержками компании, обеспечившей себе конкурентное преимущество, больше, чем у других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому маржу компания может направить на борьбу с конкурентами, у которых недостаточно ресурсов для защиты своих позиций. Свое преимущество можно использовать ради победы. Концепции лидерства по издержкам и дифференциации довольно просты, но весьма эффективны, так как помогают честно оценивать свои стратегии. Многие склонны характеризовать себя как добивающиеся победы за счет высокой эффективности производства или доверительных отношений с клиентами. На первый взгляд это неплохая стратегия, но, если в действительности она не приводит к серьезному сокращению издержек или готовности покупателей платить более высокую цену за продукт, значит, она неэффективна. Компания P&G придерживается стратегии дифференциации по всем продуктовым категориям на всех рынках, что позволяет ей устанавливать более высокую цену на свои продукты.

За последнее десятилетие истинность принципа «победитель получает все» подтвердилась множеством примеров. Самые показательные – примеры Toyota, Walmart и Dell, но тот же принцип применим и к Microsoft, Apple и Google. По идее, та или иная компания находит единственный в своем роде способ участия в конкурентной борьбе и организует свою работу в таких масштабах, что это позволяет ей использовать свое преимущество по максимуму до тех пор, пока она не завоюет весь рынок. Тем не менее, уже после того как компания Walmart была объявлена безоговорочным победителем, на рынке появились такие игроки, как Target на одном фронте и Dollar Stores – на другом. Dell уступила часть своего рынка возродившейся HP, а в настоящее время теряет рынок из-за повсеместного распространения планшетов (в том числе iPad) в сегменте устройств высокого класса, а также недорогих импортных компьютеров Lenovo и Acer – в сегменте устройств с ограниченными функциональными возможностями. Toyota все еще претендует на лидерство в глобальной автомобильной отрасли, но ее доля на рынке сократилась на 15 процентов. А Microsoft столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны планшетов и смартфонов, работающих на основе альтернативных операционных систем. Apple ведет жестокую борьбу с Android. Google соперничает с Facebook. И разумеется, сейчас Google и Apple конкурируют друг с другом. Идеальной стратегии, обеспечивающей постоянную победу, не существует. Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.