Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Способность стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.

Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.

Сделать так, чтобы стиральный порошок Gain удовлетворял запросы любителей аромата, можно было, опираясь на опыт P&G в применении ароматических веществ, накопленный в процессе разработок других продуктов. Мы уже упоминали, что как крупнейшая в мире парфюмерная компания P&G занимается не только выпуском духов, но и использует ароматические вещества практически во всех своих продуктах с целью обеспечения уникального опыта взаимодействия потребителей с ними. В основу позиционирования бренда стирального порошка Gain, рассчитанного на любителей сенсорных ощущений, была положена способность P&G создавать стойкие ароматы, которые не исчезали бы на протяжении всего процесса использования продукта, и принято решение всячески подчеркивать это его свойство. В итоге упаковка стирального порошка Gain претерпела кардинальные изменения, превратившись в яркую и бросающуюся в глаза. Она как будто говорила покупателю: «Если вы любите сильный, смелый аромат, этот продукт – для вас». Команда бренда Gain усердно работала над тем, чтобы новое позиционирование проявлялось и в выкладке порошка на полках магазинов, и в рекламе. Сейчас Gain – один из крупнейших брендов P&G стоимостью миллиард долларов, хотя продается он только на территории США и Канады. А побудительным мотивом для столь разительных перемен послужила просьба Джона Смейла подумать еще раз и найти новый способ добиться победы.

Стратегия P&G в отношении бренда Febreze представляет собой еще один пример того, как найти правильный способ добиться победы. Компания прилагала много усилий в попытке оживить свой бизнес средств по уходу за домом и расширить эту категорию продуктов. Когда-то она занимала сильную позицию на рынке в категории средств для очистки поверхностей с такими брендами, как Comet и Spic ‘n Span. Однако впоследствии было принято решение от них отказаться и сосредоточить усилия подразделения на новых сегментах потребителей, новых продуктах и технологиях за счет естественного роста, а не посредством поглощения других компаний. Одним из таких продуктов, созданных на основе запатентованной технологии, стал спрей для удаления запаха с мягких поверхностей. Этот не совсем новый продукт стал самым лучшим освежителем воздуха, так как действительно нейтрализовал запах, а не просто маскировал его.

К сожалению, в сегменте освежителей воздуха уже присутствовали два крупных игрока: Reckitt-Benckiser (производитель Air Wick) и SC Johnson (Glade). Для обеих компаний это была ключевая стратегическая категория продуктов; они не хотели продавать P&G свои популярные бренды и готовились любой ценой защищать этот сегмент рынка от вторжения. Поэтому с точки зрения поиска способов добиться победы следовало искать возможность представить новую технологию таким образом, чтобы доказать потребителям ее эффективность, создать сильный дифференцированный бренд и с самого начала обойти бастионы, возведенные конкурентами вокруг сегмента освежителей воздуха и дезодорантов.

Febreze производился по технологии, которую можно было применять и при выпуске других продуктов. Для того чтобы использовать все свои шансы на победу, команда подразделения средств по уходу за домом решила начать с базовой категории продуктов P&G – средств для стирки, и позиционировать новую технологию как добавку к стиральному порошку, устраняющую неприятные запахи. Затем команда продолжила продвигать новую технологию в других категориях продуктов, отбирая их по принципу наименьшего сопротивления: сначала освежитель для штор, ковровых покрытий и обивки мягкой мебели, затем дезодорант для вещей с неприятным запахом, например кроссовок или спортивной экипировки. И в конце концов новая технология была представлена в виде дезодоранта и освежителя воздуха. За это время P&G купила бренд Ambi Pur у компании Sara Lee для обеспечения более широкого распространения технологии Febreze на европейском и некоторых развивающихся рынках. Чтобы выиграть на избранном поле игры, бренду Febreze понадобилось десять лет.

Парфюмерный бизнес P&G, о котором шла речь в главе 3, – еще один пример эффективности интегрированной совокупности альтернатив для поля игры и способов добиться победы. P&G вошла в парфюмерный бизнес благодаря поглощению другой компании, но, оказавшись в нем, топ-менеджеры долго и упорно размышляли над тем, как же здесь победить. Команда P&G по выпуску и продаже парфюмерии отказалась подчиниться существующим правилам игры: сезонности продаж, постоянному продвижению новых брендов, быстро сменяющих друг друга, а также ограниченным возможностям для применения таких компетенций P&G, как понимание потребителей, построение брендов и способность выхода рынок. Вместо всего этого она нашла новые способы добиться победы. Как и команда, ведающая средствами по уходу за домом, эта группа специалистов P&G решила действовать по принципу наименьшего сопротивления, поэтому сосредоточилась сначала на сегменте мужских духов и спортивных ароматов для молодежи, а не на сегменте парфюмов для женщин – основном сегменте парфюмерного рынка, где лидерство закрепилось за элитными парфюмерными брендами. Команда нашла новые способы выиграть, создав бренды, в основу которых были положены конкретные потребности и запросы потребителей, а также установив эффективные партнерские отношения с известными парфюмерными домами и дизайнерами. Все эти меры сделали парфюмерный бизнес P&G неотъемлемой частью общей стратегии компании в способах добиться победы, а также одним из инструментов дифференциации брендов и использования такого преимущества P&G, как глобальные масштабы деятельности.