Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

● Не исходите из предположения, что динамика отрасли незыблема и непреложна. Динамика меняется, поскольку формируется под влиянием выбора участников отрасли.

● Не относите выбор поля игры и способов добиться победы к компетенции только тех функциональных подразделений, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами. Внутренние и вспомогательные бизнес-единицы тоже могут и должны делать такой выбор.

● Обязательно установите правила игры и играйте в нее еще лучше, если выигрываете. Измените правила игры, если не удается одержать победу.

Pampers: самый важный стратегический урок P&G

Рассказывает Алан Лафли

В конце 1950-х химик компании P&G по имени Вик Миллз испытывал глубокую неприязнь к стирке тканевых подгузников своего внука. По его мнению, должен был быть более эффективный способ ухода за малышом, поэтому Вик начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников; в то время в США на него приходился только один процент от миллиардов случаев замены подгузников в год.

После исследования одноразовых детских подгузников первого поколения со всего мира и провала нескольких собственных вариантов их дизайна во время предпродажного тестирования на рынке в декабре 1961 года компания P&G провела в городе Пеория тестирование трехслойных подгузников прямоугольной формы (верхний пластиковый слой, абсорбирующий слой и влагоизолирующий внутренний слой). Этот продукт тоже не получил одобрения потребителей. Матерям понравились сами одноразовые подгузники, но цена была слишком высока – 10 центов за штуку. После проведения еще шести рыночных тестов, внесения дополнительных усовершенствований в дизайн и конструкцию продукта и внедрения абсолютно нового производственного процесса P&G наконец добилась успеха – на этот раз один подгузник стоил 6 центов.

Компания вывела новый подгузник на рынок под названием Pampers [30]. До конца 1960-х и в 1970-х годах произошло значительное увеличение объема продаж подгузников Pampers (как в денежном выражении, так и в единицах продукции) за счет перехода потребителей, раньше пользовавшихся многоразовыми подгузниками, на одноразовые. Фактически компания P&G создала новую категорию продуктов и без труда заняла в ней позицию лидера. Сегодня история бренда Pampers представляет собой прекрасный пример стратегического мышления и видения. Улучшенный продукт полностью соответствовал неудовлетворенным потребностям потребителей, обеспечивал более приятные ощущения от использования подгузников и создавал бо́льшую ценность для потребителей. Пользуясь терминологией Питера Друкера, можно сказать, что многоразовые детские подгузники Pampers «создали потребителей» и удовлетворяли их нужды лучше, чем конкурирующие продукты. К середине 1970-х на долю подгузников Pampers приходилось 75 процентов рынка США – этот продукт продавался в семидесяти пяти странах мира.

Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs – в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие.

К сожалению, компания неверно оценила ситуацию. Хотя люди почти всегда утверждают, что не станут покупать (и даже пробовать) улучшенный продукт, если он будет стоить дороже, они часто меняют свое мнение тогда, когда опыт использования нового продукта однозначно говорит в его пользу, а надбавка к цене отражает более высокую ценность. Именно так произошло в случае с подгузниками в форме песочных часов, что негативно сказалось на бренде Pampers. А затем возникла еще одна угроза. В 1978 году компания Kimberly-Clark начала выпуск подгузников Huggies – у этого нового бренда подгузников была форма песочных часов, как и у подгузников Luvs, но более плотное прилегание и усовершенствованная застежка. Благодаря улучшенным характеристикам рыночная доля Huggies быстро увеличилась до 30 процентов. Между тем запуск бренда Luvs почти не расширил круг потребителей, пользующихся продуктами P&G. Это привело только к разделению рыночной доли Pampers между двумя брендами. Компания P&G по-прежнему продавала больше подгузников в целом, но рыночная доля каждого из брендов, и Pampers, и Luvs, в отдельности была меньше доли Huggies.

Будущий СЕО P&G Джон Пеппер, руководивший в то время деятельностью компании в США, вспоминает, как в ходе ряда фокус-групп он «обливался холодным потом». Все без исключения мамы, покупавшие подгузники Huggies, Luvs или Pampers, отдавали предпочтение подгузникам в форме песочных часов. Мамы сделали свой выбор. Поэтому в итоге выбор сделала и P&G. В 1984 году CEO компании Джон Смейл одобрил решение о выпуске фигурных подгузников Pampers. В итоге появились Ultra Pampers в форме песочных часов, с новым запатентованным абсорбирующим гелем, не допускающим просачивания защитным пояском на талии, эластичной резинкой на ножках и «дышащими» боковыми вставками. Компания вложила 500 миллионов долларов в строительство новых линий по производству подгузников и еще 250 – в маркетинг и продвижение продукта на рынок. Подгузники Ultra Pampers оказались чрезвычайно успешными в том смысле, что большинство покупателей, пользовавшихся подгузниками Pampers, перешли на подгузники нового поколения. В итоге рыночная доля бренда снова увеличилась и превысила долю Luvs. Тем не менее это не обеспечило твердой победы бренда Luvs над брендом Huggies на территории США; кроме того, не исчезла и напряженность между Pampers и Luvs – двумя практически идентичными продуктами, которые в P&G еще лет десять пытались дифференцировать с помощью рекламы, хотя и безуспешно. В конце концов в 1990-х годах было проведено репозиционирование бренда Luvs как более простого, базового продукта.