Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Причины успешного слияния, пожалуй, кроются в самом подходе к анализу этой возможности. Клейт Дейли (до 2009 года занимал должность финансового директора P&G) говорит, что в P&G руководствовались тремя критериями для оценки целесообразности любого слияния. Во-первых, слияние должно «обеспечивать рост на рынке, растущем (и который, скорее всего, будет расти и впредь) темпами выше средних темпов роста в своей сфере и категории продуктов, сегменте, регионе или канале продаж, где, на наш взгляд, мы могли развиваться столь же быстро, сколь и рынок в целом, если не быстрее» [34]. Это был первый и сам собой разумеющийся критерий. Во-вторых, перспективная, с точки зрения P&G, структура приобретения. Иными словами, «маржа валовой и операционной прибыли приобретаемой компании должна превышать средние показатели в отрасли или нашей компании. Мы искали бизнес, генерирующий сильный поток свободных денежных средств». Поток свободных денежных средств представлял собой важный фактор создания акционерной стоимости в P&G. После решения этих двух задач оставался последний критерий, который методично анализируют лишь немногие компании: как предполагаемое слияние согласуется со стратегией компании – с ее стремлением к победе, принятыми стратегическими решениями для поля игры и способов добиться победы, а также с ключевыми компетенциями и системами управления компании.

Компания Gillette владела сильными брендами (Mach 3, Venus и Oral B), которые могли бы стать важным дополнением к бизнесу P&G в сфере косметических продуктов и средств личной гигиены. Кроме того, слияние с Gillette обеспечило бы существенное увеличение потока денежных средств. Но, как говорит Клейт Дейли, нужно подумать также над тем, что привносит компания P&G в это слияние. Насколько новый бизнес согласуется с источниками ее конкурентного преимущества? Бизнес Gillette оказался вполне соответствующим: что касается поля игры, то у Gillette были ведущие бренды женских и мужских бритвенных принадлежностей и средств для бритья, а также крупнейший в мире бизнес по производству зубных щеток. Все эти достаточно крупные бренды могли сразу же стать ключевыми направлениями бизнеса P&G. К тому же компания Gillette соответствовала и планам стратегического выбора P&G по развитию таких категорий, как косметические продукты и средства личной гигиены. Что же до расширения сферы деятельности компании на разные регионы, то и здесь Gillette обеспечивала дополнительные преимущества на развивающихся рынках и позволяла занять ведущие позиции в тех странах, где P&G пыталась расширить свое присутствие, – например, в Бразилии, Индии и России. Опыт Gillette в построении брендов, создании новых и совершенствовании существующих продуктов, а также ее ключевые технологии и мастерское владение приемами и методами мерчандайзинга – все это тоже соответствовало выбранным P&G способам добиться победы.

Однако оставалось проанализировать еще один аспект слияния. «По большому счету, – продолжает Дейли, – нужно определить, привнесете ли вы какую-либо ценность в общее дело. Слияние произойдет успешно только в том случае, если новый владелец окажется лучше прежнего или если после слияния дела компании будут идти лучше, чем если бы она оставалась независимой. Как правило, это зависит от ключевых компетенций; в нашем случае речь шла о таких, как понимание потребителей, построение брендов, исследования и разработки, способность выхода на рынок, глобальная инфраструктура, вспомогательные подразделения. Позволят ли ваши ключевые компетенции и преимущества улучшить бизнес приобретаемой компании? Ускорят ли они ее рост и помогут ли создавать более высокую ценность, чем раньше?» В общем, стратегическое соответствие нового бизнеса ключевым компетенциям P&G имело решающее значение.

Процесс интеграции Gillette в структуру P&G как глобальной бизнес-единицы курировали Чип Берг (в то время он занимал должность президента подразделения P&G по выпуску средств по уходу за собой для мужчин), Боб Макдональд (занимался интеграцией Gillette на уровне подразделения по развитию рынка [Market Development Organizations, MDO]) и Филиппо Пассерини (контролировал процесс интеграции Gillette на уровне GBS). Берг вспоминает: «В отличие от многих других слияний, об этом нельзя сказать, что в ходе сделки успешная компания покупала другую, потерпевшую неудачу. На самом деле одна успешная компания покупала другую успешную компанию» [35]. Чип Берг первым начал работать с Gillette: он отправился в Бостон через десять дней после подписания документов. «На начальном этапе моя задача заключалась в основном в том, чтобы помочь Gillette “подключиться” к P&G, то есть, объединив все системы, убедиться в том, что все работает, наладить бизнес и установить рабочие отношения с СЕО Gillette Джимом Килтсом и другими топ-менеджерами компании, а также узнать от них как можно больше о бизнесе Gillette.

Девять месяцев спустя Чип Берг официально возглавил подразделение по выпуску бритвенных принадлежностей. «В первую очередь мы взялись за разработку стратегии выпуска средств по уходу за собой для мужчин. В этом бизнесе уже было много хорошего, но, по-моему, в нем крылось также и много новых возможностей. Я хотел провести выездное совещание с руководителями Gillette, чтобы дать им понять, что сначала мы должны защитить имеющиеся достижения, а затем уже использовать некоторые ключевые компетенции P&G для дальнейшего развития. Мы искали способы ускорить рост этого весьма прибыльного и перспективного направления. Нашей задачей было максимально эффективное использование ключевых компетенций Gillette и P&G, а также создание новых компетенций, обеспечивающих обеим компаниям путь к победе, там, где их пока не было».

Как уже говорилось, пять компетенций играют для P&G ключевую роль при выборе поля игры и способов добиться победы: понимание потребителя, построение брендов, инновации, способность выхода на рынок и глобальный масштаб. В основу слияния было положено использование пяти ключевых компетенций P&G в бизнесе Gillette. Уже на самом первом совещании, состоявшемся после заключения сделки, Чип Берг поставил такую задачу – сделать стратегическую модель P&G неотъемлемым элементом деятельности компании Gillette и сформулировать для нее каскад стратегических решений. Определив поле игры и способы добиться победы, команда Gillette могла приступить к анализу компетенций, необходимых ей для реализации этих стратегических решений.

Вскоре стратегические решения для поля игры и способов добиться победы для Gillette в составе P&G были определены. Первое решение заключалось в укреплении бесспорно выигрышной позиции Gillette в сегменте бритвенных систем и использовании в этих целях Gillette Fusion – выход на рынок этого продукта премиум-класса планировался в ближайшее время. Второе состояло в расширении бренда Gillette на категорию средств личной гигиены для мужчин, таких как дезодоранты и шампуни, на базе инновационных технологий P&G в сфере производства косметических продуктов и средств личной гигиены. И в ходе реализации третьего решения необходимо было добиться победы и в категории женских средств для удаления волос, таких как принадлежности для влажного бритья, эпиляторы и депиляторы. И четвертым стратегическим заданием Gillette стало стимулирование потребления за счет расширения сферы деятельности компании на развивающиеся рынки в целом и на индийский рынок в частности.