Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На протяжении следующего дня выездного совещания участники проанализировали ситуацию по четким критериям и выбрали пять ключевых компетенций.

1. Понимание потребителей. Способность по-настоящему понимать потребителей, раскрывать их невыраженные потребности и удовлетворять их лучше любого конкурента. Иначе говоря, умение поставить потребителя во главе и добиться победы в создании ценности.

2. Создание и построение брендов. Запуск и развитие брендов, полностью соответствующих потребительской ценности, и поддержание их поистине долгой жизни на рынке.

3. Инновации (в самом широком смысле). Разработка принципиально новых материалов и качественно новых продуктов, а также инновационный подход к выбору бизнес-моделей, поддержанию партнерских отношений с другими компаниями и методам ведения бизнеса.

4. Установление партнерских отношений и выход на рынок вместе с клиентами и поставщиками. Способность быть лучшим партнером, основанная на готовности работать вместе с клиентами над реализацией бизнес-планов и принимать участие в совместном создании ценности.

5. Глобальный масштаб. Способность действовать как единая компания с целью максимизации покупательной способности, синергии брендов и развития видов деятельности, которые можно воспроизводить в глобальных масштабах.

После того как были сформулированы ключевые компетенции, группа руководителей, принимавших участие в совещании, потратила еще один день на решение вопроса о том, где и как начать вкладывать средства в развитие каждой из них, чтобы сделать конкурентное преимущество компании более сильным и устойчивым. Они составили план действий для каждой из пяти ключевых компетенций с целью создания конкурентного преимущества для компании в целом, а также для брендов и категорий продуктов.

Эта совокупность ключевых компетенций, определившая стратегический выбор P&G на следующее десятилетие, образует фундамент системы видов деятельности P&G на уровне всей компании. В нашем варианте концепции Портера система видов деятельности включает в себя ключевые компетенции, необходимые для одержания победы, и взаимосвязи между ними, а также действия, поддерживающие выбор поля игры и способов добиться победы. Эта карта видов деятельности изображена на рис. 5–1.

Рисунок 5–1

Система видов деятельности Procter & Gamble

* «Соединять и развивать» – действующая в P&G программа открытых инноваций (читайте об этом в главе 6).

** GBU – Global Business Unit (глобальная бизнес-единица); MDO – Market Development Organization (подразделение по развитию рынка).

В этой системе ключевые компетенции изображены в виде крупных узлов, а соединяющие их линии показывают важные взаимосвязи между ними. Взаимно усиливающие связи делают каждую ключевую компетенцию сильнее; это очень важная характеристика системы видов деятельности: система в целом действует мощнее отдельных ключевых компетенций, при условии что они взаимно согласованны и усиливают друг друга. Например, существует сильная взаимосвязь между пониманием потребителей и инновациями. В компании P&G в целях наполнения инноваций смыслом и обеспечения конкурентного преимущества они должны быть ориентированы на потребителя. Следовательно, инновации требуют глубокого понимания нужд потребителей. Стало быть, для их удовлетворения следует использовать технологические возможности компании. Инновации связаны также и со способностью выхода на рынок. Постоянное появление инновационных продуктов поддерживает интерес партнеров по розничным каналам продаж к компании P&G и усиливает близкие отношения между ней и ее лучшими клиентами – но только в том случае, если в процессе исследований и разработок компания думает и о конечных потребителях, и о розничных торговцах. Каким бы замечательным ни был новый продукт с точки зрения потребителей, он не принесет большой пользы, если его трудно разместить на полках и организовать эффективную продажу в розничных магазинах. Безусловно, инновации затрагивают и отношения с розничными компаниями, повышая эффективность цепочки поставок и мерчандайзинга в местах продажи.

Подчиненные узлы изображают те виды деятельности компании, которые поддерживают ключевые компетенции. Например, масштаб поддерживает организационная структура. В P&G глобальные бизнес-единицы (GBU) отвечают за категории продуктов, бренды и отдельные продукты, обеспечивая целостный, согласованный подход к каждому элементу. При этом подразделения по развитию рынка (MDO) отвечают за определенный континент, регион, страну, канал или сегмент потребителей, уделяя особое внимание конкретным нуждам и запросам потребителей на соответствующем рынке. GBU и MDO работают вместе при создании глобального подхода с такими характеристиками, как применимость в местных условиях и кастомизация. Такая организационная матрица позволяет P&G в случае необходимости расширять масштаб, сохраняя при этом способность действовать оперативно на местах. Масштаб поддерживается и глобальной системой закупок, и глобальной системой поддержки бизнеса. Кроме того, огромный масштаб деятельности компании позволяет создавать группы по работе с клиентами (речь идет о группах, работающих только с определенными клиентами, такими как Tesco и Walmart), поддерживать партнерские отношения с рекламными агентствами (у компании P&G самый большой в мире рекламный бюджет), а также использовать системы оценки результатов, ориентированные на потребителей и клиентов (качественный и количественный подходы к анализу и составлению отчетов о полученных результатах). Благодаря огромному масштабу и объему своей деятельности компания P&G получает больше ресурсов, чем есть в распоряжении большинства конкурентов в каждой из этих областей, что, в свою очередь, повышает эффективность ее работы.

Система видов деятельности не имеет никакой ценности, если не поддерживает конкретного выбора поля игры и способов добиться победы. Помните: формирование каскада стратегических решений – итеративный процесс. Нужно переходить от одной группы решений к другой и снова возвращаться к предыдущему этапу выбора. Сначала следует продумать предварительный вариант выбора поля игры и способов добиться победы, а затем спросить себя, какая система видов деятельности обеспечит их эффективную поддержку? Составив карту системы видов деятельности, проанализируйте такие ее аспекты, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя.

При анализе осуществимости ответьте на следующие вопросы: можно ли на самом деле построить такую систему видов деятельности? Какая ее часть уже функционирует, а какую еще предстоит создать? Достаточно ли у вас средств для создания нужных компетенций? Если после этого вы придете к выводу, что такую систему видов деятельности воплотить в жизнь не удастся, значит, необходимо пересмотреть свой выбор поля игры и способов добиться победы.