Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Поскольку ключевые компетенции существуют на разных уровнях организационной структуры компании, трудно понять, с чего необходимо начинать их анализ – с корпоративной стратегии или со стратегии отдельных бизнес-единиц. На самом деле идеальной отправной точки просто не существует, сам процесс носит нелинейный характер: нужно поочередно анализировать то один, то другой уровень и снова возвращаться назад – так же, как при формировании каскада стратегических решений. Впрочем, применение следующих трех принципов поможет сформировать интегрированную совокупность видов деятельности на разных организационных уровнях компании.

При разработке системы видов деятельности вы поймете, что находитесь на правильном пути, если будут выполняться следующие два условия: во-первых, ваша система имеет некоторые общие черты с системой нижнего уровня; во-вторых, существенно отличается от системы верхнего уровня. Например, под уровнем бренда Head & Shoulders находится уровень отдельного продукта: Head & Shoulders Classic Clean, Head & Shoulders Extra Volume и другие продукты. Система видов деятельности каждого из них несколько отличается от той, что построена для бренда в целом: каждый продукт отличается от другого составом ингредиентов. Однако на один уровень выше уровня бренда, или на уровне категории средств по уходу за волосами, система видов деятельности отличается уже гораздо значительнее. Этот уровень включает в себя такие категории продуктов, как краски для волос Nice ‘n Easy, гели для волос Herbal Essences и др. Карта видов деятельности на уровне бренда Head & Shoulders составлена таким образом, чтобы обеспечивать конкурентное преимущество за счет инноваций и лечебных ингредиентов, тогда как в карте видов деятельности для категории Nice ‘n Easy присутствуют такие элементы, как различные принадлежности для нанесения краски и разработка новых красителей. Система видов деятельности категории средств по уходу за волосами носит более общий характер: в нее включены основные элементы систем нижних уровней, а также элементы, объединяющие ее с системами верхних уровней.

Системы базового уровня (например, системы на уровне бренда Head & Shoulders или категории Nice ‘n Easy) можно рассматривать как элементарные системы видов деятельности : ниже этого уровня она не подразделяется на отдельные карты, тогда как выше существует множество отдельных карт, образующих уникальную систему. В каждой компании простейший уровень имеет свою специфику, в частности элементарная система видов деятельности не всегда существует на уровне брендов. Каждая компания должна найти свой уровень непосредственной конкуренции и начать формулировать свои ключевые компетенции именно с него. Следовательно, начинать формирование систем видов деятельности нужно с базового уровня, то есть с уровня элементарных систем видов деятельности, и поочередно переходить к следующим, более высоким уровням. Почему? Потому что от компетенций элементарного уровня зависят компетенции верхних уровней.

Каждый уровень, находящийся выше элементарного, представляет собой агрегированную совокупность видов деятельности, которые должны так или иначе усиливать суммарное конкурентное преимущество компании. Такое агрегирование неизбежно приводит к расходам (финансовым и административным), которых не было бы, если бы виды деятельности элементарного уровня представляли собой отдельные направления бизнеса. Поэтому на каждом уровне агрегирования стратегия должна создавать компенсирующее преимущество для видов деятельности предыдущих уровней, каким-то образом повышая их конкурентоспособность.

Любой уровень может внести свой вклад в совокупное конкурентное преимущество компании двумя способами – посредством двух типов укрепляющих стержней. Во-первых, каждый отдельный уровень способен обеспечивать такое преимущество, как общее направление деятельности. Например, в лаборатории подразделения средств по уходу за волосами проводятся фундаментальные исследования по созданию средств для мытья, кондиционирования и стайлинга волос, благодаря чему она обслуживает все бренды средств по уходу за волосами, а расходы на исследования для бренда Head & Shoulders в итоге составляют лишь малую долю тех расходов, которые понадобились бы, если бы исследования проводились только для этого бренда. Такие общие направления деятельности создают серьезное технологическое преимущество. Второй способ, посредством которого обеспечивается повышение эффективности предыдущего уровня, – это перенос знаний и навыков. Например, если бренду Head & Shoulders понадобятся услуги квалифицированных бренд-менеджеров и специалистов по исследованиям и разработкам, их можно привлечь из подразделения средств по уходу за волосами – это и есть важный перенос навыков на уровень бренда Head & Shoulders.

На каждом уровне агрегирования руководители должны стремиться к созданию системы видов деятельности, максимально сфокусированной на тех ключевых укрепляющих стержнях, через которые соответствующий уровень будет способствовать созданию дополнительной ценности на нижних уровнях. Основная задача каждого очередного уровня агрегирования состоит в том, чтобы помочь нижним уровням эффективнее конкурировать за счет общих видов деятельности и переноса знаний. Следовательно, нужно иметь четкое представление о том, как на данном уровне обеспечивается дополнительная ценность, а затем направить на ее создание все ресурсы данного уровня. Виды деятельности, не способствующие созданию дополнительной ценности на нижних уровнях, необходимо свести к минимуму, поскольку они могут нивелировать всю пользу от агрегирования. Например, категорию средств по уходу за волосами можно включить в агрегированную систему видов деятельности компании только в том случае, если она обеспечивает создание дополнительной ценности (за счет общих видов деятельности и переноса знаний и навыков) в размере, превышающем финансовые и административные издержки на Head & Shoulders, Nice ‘n Easy, Pantene, Herbal Essences и др. В противном случае от нее лучше отказаться.

Первая задача каждого очередного уровня агрегирования – создать ключевые компетенции, поддерживающие нижние уровни, а вторая – расширить или сократить портфель компетенций нижнего уровня таким образом, чтобы он соответствовал более широким компетенциям верхнего уровня. Чтобы усовершенствовать портфель компетенций, проанализируйте существующие укрепляющие стержни (компетенции, пронизывающие всю организационную структуру и создающие конкурентное преимущество компании) и определите, можно ли расширить этот портфель на другие направления бизнеса таким образом, чтобы укрепляющие стержни усиливали их конкурентоспособность. Создание брендов Swiffer и Febreze в категории средств по уходу за домом компании P&G служит прекрасным примером расширения портфеля компетенций на основании таких укрепляющих стержней, как понимание потребителя и инновации. Ни один из этих продуктов не существовал бы сегодня, если бы P&G не была способна обнаруживать неудовлетворенные желания потребителей и с помощью инноваций удовлетворять их.