Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Согласно нашему мнению, обе компании прекрасно подходили друг другу с точки зрения стратегии, а ключевые компетенции Gillette хорошо сочетались с компетенциями P&G. Мы были убеждены, что компания P&G сможет максимально эффективно использовать эти точки соприкосновения и в случае необходимости создать новые компетенции. Исходя из всех этих положений, мы пришли к выводу о целесообразности сделки по приобретению компании Gillette, от которой зависела судьба обеих компаний. Нам понадобилось некоторое время, чтобы убедить в этом акционеров. Но всем было ясно, что, задействовав свои ключевые компетенции, P&G получит такую стратегическую возможность, какая попадается раз в столетие.

Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии максимальной эффективности позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов добиться победы. Лучше всего ключевые компетенции представить в виде системы видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту концепцию впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер [40]. Портер отмечал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший в отрасли отдел продаж или лучшая технология, – а на основе согласованных (то есть не противоречащих друг другу) и усиливающих друг друга компетенций (другими словами, делающих друг друга сильнее, чем была бы каждая из них в отдельности).

По мнению Портера, «стратегическая позиция заключается в специально подобранном сочетании видов деятельности» [41]. Он называет графическое представление этой совокупности системой видов деятельности . Поскольку «конкурентная стратегия сводится к тому, чтобы быть другим… [и] означает продуманный выбор ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности», система видов деятельности также должна отличаться от системы конкурентов [42]. В своей знаковой статье What is strategy? («Что такое стратегия?»), опубликованной в 1996 году, Портер проиллюстрировал свою теорию на примере таких компаний, как Southwest Airlines, Progressive Insurance и Vanguard Group, и описал способ, с помощью которого каждая из них сделала свой выбор стратегических решений и определила систему видов деятельности для обеспечения их реализации.

Система видов деятельности – это графическое представление конкурентного преимущества компании, в котором на одной странице отражены все ключевые компетенции компании [43]. Четкая формулировка ключевых компетенций служит важнейшим этапом создания стратегии. Определив компетенции, необходимые для успешной реализации стратегических решений для поля игры и способов добиться победы, компания понимает, что должно находиться в центре ее внимания и куда ей следует вкладывать деньги. Это позволяет ей и впредь вкладывать много сил и средств в существующие компетенции, в случае необходимости создавать новые и сокращать инвестиции в виды деятельности, не имеющие решающего значения для ее стратегии.

В 2000 году в P&G уже были выбраны стратегические решения для поля игры (обеспечение роста компании за счет ее ключевых преимуществ; расширение сферы деятельности на такие категории продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты и средства личной гигиены; выход на развивающиеся рынки), а также способы добиться победы (достижение превосходства в построении брендов, ориентированных на потребителей; инновационный дизайн продуктов; использование таких преимуществ, как глобальный масштаб и партнерские отношения с розничными компаниями). Чтобы успешно реализовать намеченные цели, все эти альтернативы необходимо было представить в виде совокупности ключевых компетенций.

Анализ ключевых компетенций начался во время выездного совещания руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений. Всех руководителей разделили на группы по направлениям бизнеса и выполняемым функциям, после чего им предложили подумать, каковы, по их мнению, ключевые преимущества компании. После оживленных дискуссий и дебатов, длившихся в течение целого дня, эти группы записали более сотни возможных вариантов на плакатах, развешанных на стенах по всей комнате. Как и следовало ожидать, каждая определила свой уникальный набор преимуществ и компетенций, свойственных соответствующей функции или направлению деятельности.

Теперь задание следовало сформулировать иначе. На следующее утро участникам совещания предложили определить ключевые компетенции компании, оценив их по следующим трем критериям. Во-первых, проанализировав каждую ключевую компетенцию, группа должна была прийти к единому мнению о том, что у компании P&G уже есть реальное, измеримое конкурентное преимущество в соответствующей сфере и что она может расширить его границы в будущем. Во-вторых, рассматриваемая ключевая компетенция должна была быть достаточно актуальной и важной для большинства направлений бизнеса P&G. Другими словами, это компетенция всей компании (а не отдельной бизнес-единицы), отличающая P&G от ее конкурентов. В-третьих, она должна представлять собой решающее, реальное конкурентное преимущество, то есть гарантировать уверенную победу над конкурентами. В конечном счете вопрос заключался в следующем: какими ключевыми компетенциями необходимо обладать глобальной компании P&G, чтобы одержать победу во всех отраслях, где она будет конкурировать?

Стремление к победе – этот важный критерий тоже необходимо учитывать при определении ключевых компетенций. Компания может быть сильна во многом, но именно конкретный ряд видов деятельности выделяет ее на фоне других и служит фундаментом для реализации стратегических решений, выбранных для поля игры, и способов добиться победы. Разумеется, производственный процесс должен быть хорошо налажен, но, чтобы победить, его не обязательно доводить до совершенства. Тем не менее компании действительно необходимо быть на высоте в таких сферах, как понимание потребителей, инновации и брендинг. При определении ключевых компетенций следует проводить различие между обычными преимуществами и жизненно важными видами деятельности, взаимно усиливающими друг друга, и вкладывать неизмеримо больше сил и средств в создание тех ключевых компетенций, совокупность которых обеспечивает компании устойчивое конкурентное преимущество.

Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Не поддавайтесь ему, ведь то, что вы делаете лучше всего сейчас, может не иметь никакого отношения ни к потребностям потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Вместо того чтобы вначале определять компетенции, а затем уже на их основе искать способы добиться победы, нужно начинать с определения стремлений, поля игры и способов добиться победы. А затем в свете выбранных стратегических вариантов можно приступать и к определению ключевых компетенций. Только так можно понять, что вы должны начать, продолжать и прекратить делать для того, чтобы добиться своей цели.