Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Во время занятий по стратегии, которые проводились в P&G в начале 1990-х, СЕО компании Эд Артцт так подытожил уроки, извлеченные из истории с брендом Pampers:

1. Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев.

2. Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.

Подгузники Luvs в форме песочных часов были не единственной стратегической проблемой, на протяжении многих лет сдерживавшей развитие бренда Pampers. В конце 1980-х в P&G приняли решение не выпускать подгузники-трусики. В то время Kimberly-Clark под маркой Huggies разработала специальные трусики Pull-Ups, облегчающие приучение малыша к горшку. В итоге компания создала большой новый сегмент рынка и заняла на нем позиции лидера. На трусики Pull-Ups, цена которых была выше в расчете на одну замену, приходилась непропорционально большая доля прибыли Kimberly-Clark от продажи детских подгузников, что позволяло компании более эффективно конкурировать и в сегменте подгузников на застежках-липучках. В Азии компания Unicharm тоже использовала выпуск подгузников-трусиков, для того чтобы завоевать позиции лидера в этой категории сначала на японском рынке, а затем и на рынках некоторых других стран Азии.

В своей книге «Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности» [31]Джон Пеппер вспоминает, что решение не вкладывать деньги в выпуск подгузников-трусиков в P&G приняли потому, что компания как раз в тот самый момент создавала усовершенствованные подгузники Ultra Pampers и пошла на поводу у такого веского аргумента, как необходимость первоочередного выполнения самых важных задач, направив все имеющиеся ресурсы на решение насущной проблемы. В P&G отсутствовал баланс между текущими доходами и инвестициями в будущее. Кроме того, в компании неправильно определили предпочтения клиентов, были слишком озабочены капиталом и надбавкой к цене и недооценили конкурентов. Если бы P&G потратила достаточно времени на то, чтобы лучше понять своих потребителей, то занялась бы выпуском трусиков-подгузников и на протяжении последних двух десятилетий была бы равноправным участником трехсторонней конкуренции в этом сегменте.

История развития категории детских подгузников в P&G полна примеров серьезных стратегических просчетов, обусловленных подрывным дизайном подгузников и технологией их производства, особым толкованием нужд потребителей, а также стратегическим выбором конкурентов, который изменил правила игры. И все же при правильном стратегическом мышлении эта категория может и впредь оставаться выигрышной для P&G. В настоящее время на восьмимиллиардный бизнес бренда Pampers приходится ведущая доля на глобальном рынке одноразовых подгузников с оборотом 25 миллиардов долларов (более 30 процентов по сравнению с 20-процентной долей подгузников Huggies компании Kimberly-Clark). Такое положение вещей сложилось в значительной степени благодаря лидерству P&G в сегменте подгузников в Европе и на других рынках, где компания неизменно сохраняет сфокусированность на бренде Pampers. Этот бизнес представляет собой важный инструмент роста и создания ценности. Хотя и с некоторым опозданием, компания все-таки сделала все правильно.

За всю свою жизнь в бизнесе я не встречал более высококонкурентной отрасли, чем уход за младенцами. Потребители этого сегмента требовательны и избирательны; да и их состав меняется очень быстро: потребительская база полностью обновляется каждые три года. Детские подгузники – один из самых дорогих (если не самый дорогой) пунктов в еженедельной потребительской корзине родителей. За этот сегмент ведется жесткая конкурентная борьба. В роли конкурентов выступают даже розничные компании: практически каждая крупная розничная компания считает молодые семьи своими основными потенциальными клиентами, и большинство предлагает собственные торговые марки подгузников. Однако это огромный рынок, постоянно расширяющийся за счет рынков развивающихся стран, где можно обеспечить подгузниками тех младенцев, которые начинают свою жизнь с тканевыми подгузниками, а то и вообще без них. Но и ставки тоже высоки: этот бизнес требует больших капиталовложений, в нем постоянно существует угроза устаревания продуктов и оборудования. Он требует принятия ориентированных на победу стратегических решений, с помощью которых в целях создания ценности можно обеспечить стратегическое преимущество на достаточно длительный период. Война детских подгузников будет продолжаться – и только самые лучшие стратегии помогут одержать в ней победу.

В большинстве случаев слияние и поглощение компаний не приводя к созданию ценности. Чем крупнее сделка, тем менее вероятно, что она принесет успех. Можно рассказать много поучительных историй о таких слияниях, в том числе истории AOL и Time Warner, DaimlerChrysler, Sprint и Nextel, Quaker и Snapple. В каждой из них обещанный синергетический эффект так и не был получен, ценность была скорее разрушена, чем создана, а курс акций названных компаний резко упал.

В 1995 году компания Quaker Oats заплатила за бренд Snapple 1,7 миллиарда долларов, обещая превратить его в новый Gatorade. Менее чем через три года компания продала этот ослабевший бренд всего за 300 миллионов. В корпорации Time Warner в момент слияния AOL оценили примерно в 190 миллиардов долларов, а десять лет спустя, когда произошло отделение этой компании, ее рыночная капитализация составляла всего 3 миллиарда долларов [32].

Почему же приобретение Gillette компанией P&G, состоявшееся в 2005 году, оказалось весьма успешным, несмотря на существование подобной негативной тенденции? Ведь оно было не таким уж простым. На самом деле провести сделку было достаточно сложно – именно об этом писала лондонская газета Sunday Times: «К объему продаж Gillette в размере 11 миллиардов долларов прибавилось 57 миллиардов P&G; 30 тысяч сотрудников объединились с 100 тысячами сотрудников P&G на территории восьмидесяти стран, а продажа продукции – в 160 странах» [33]. Тем не менее за два года это слияние обеспечило синергию затрат в размере 2 миллиардов долларов и продолжает генерировать значительные общие доходы после интеграции компаний Gillette и P&G. Приобретение Gillette привело к крупнейшему в истории P&G созданию ценности, существенно превышающей обещанную акционерам.