Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Создается впечатление, будто стратегия вообще и альтернативы для выбора поля игры и способов добиться победы, в частности, необходимы только тем функциональным подразделениям, которые взаимодействуют с потребителями и конкурентами. На самом же деле стратегия нужна каждому направлению бизнеса, каждому функциональному подразделению. И она должна быть согласована со стратегией всей компании, поскольку на ее основе соответствующее подразделение определяет поле игры и способы добиться победы. В P&G перед всеми функциональными подразделениями компании ставится задача придерживаться именно такого подхода к созданию стратегии. Джоан Льюис, руководитель отдела P&G по изучению глобального потребительского рынка, говорит по этому поводу следующее: «Где играть и как добиться победы – для нас очень важная модель. Многие компании добиваются успеха либо в одном, либо в другом, не осознавая, что эти решения не должны быть разрозненными. Когда-то мы не так дисциплинированно относились к выбору способов добиться победы, вспоминая о нем только тогда, когда требовалось глубже понять потребителей или когда нам казалось, что этим обеспечивается создание дополнительной ценности. С потерей сфокусированности, если вы пытаетесь делать слишком много вещей одновременно или чрезмерно отклоняетесь от ключевых компетенций, бизнес теряет и потенциал роста. Вот так и мы не могли понять, на какие именно решения можем повлиять» [28].

Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.

Лучшая в своем роде стратегия аутсорсинга, разработанная для глобального подразделения поддержки бизнеса P&G (GBS), подтверждает действенность продуманного выбора поля игры и способов добиться победы на примере работы внутренних функциональных подразделений компании. Этот лучший в своем роде подход стал следствием хорошо продуманной стратегии: для каждой категории услуг P&G выбрала такого поставщика бизнес-процессов, который создает ценность вместе с ней, а членам команды GBS позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях компании. Сделав основополагающий выбор, подразделение GBS сосредоточилось на способах добиться победы в отношениях с внутренними клиентами, таких как обеспечение экономической эффективности бизнес-процесса, аутсорсинг неключевых видов деятельности и создание систем, поддерживающих стратегический выбор во всей компании P&G, ее бизнес-единицах и функциональных подразделениях.

Где играть и как добиться победы – не два независимых решения; сильная альтернатива для поля игры представляет собой ценность только в том случае, если ее поддерживает хорошо продуманное стратегическое решение для способов добиться победы. Они должны взаимно усиливать друг друга, создавая особое сочетание. Вспомните о бренде Olay. Его новое поле игры – женщины в возрасте от тридцати пяти до сорока девяти лет, заинтересованные в средствах борьбы с признаками возрастных изменений кожи, – идеально соответствовало новому способу одержать победу – организация продаж в новом сегменте продуктов мастиж, работа с дискаунтерами и предложение потребителю продукта, эффективно борющегося со всеми семью признаками возрастных изменений кожи. Команде бренда Bounty ограничение поля игры территорией Северной Америки позволило принять решение о том, как одержать победу, удовлетворяя специфические нужды потребителей этого региона. Для бренда Glad некоторые варианты для поля игры – создание в P&G новой категории продуктов, пищевой пленки и пакетов для мусора, – сделали бы выигрыш весьма сложным, учитывая характер конкурентной борьбы в этой категории и возможную реакцию конкурентов. Поэтому компания избрала совсем иной способ победить – создание совместного предприятия с конкурентом, которое позволило создать новую ценность как для потребителей, так и для самих компаний P&G и Clorox. Во всех описанных случаях возможные решения для поля игры и способов добиться победы были проанализированы в совокупности, и в результате нашелся принципиально новый подход к решению проблемы.

Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания P&G уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение P&G, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании P&G не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?