Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Динамика создания ценности для каналов продаж сыграла большую роль и в принятии решения о том, что продажу продуктов бренда Olay необходимо осуществлять посредством дискаунтеров, а не в универмагах и специализированных магазинах, где производитель организует свои собственные небольшие торговые точки в рамках более крупного розничного формата. Такая структура продаж, конечно, более сложная, она влечет за собой большие затраты, поскольку многочисленные конкуренты в сфере косметических продуктов и средств по уходу за кожей постоянно делают оформление своих магазинов все более роскошным, а ассортимент продаваемых товаров – все более богатым. Команда бренда Olay пришла к выводу, что целесообразнее по максимуму использовать существующие контакты с розничными компаниями и поработать вместе с ними над созданием новой ценности, позиционируя продукты Olay как продающиеся со значительной надбавкой к цене в сегменте мастиж – сегменте престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. При таком позиционировании бренда Olay удалось бы сохранить существующих покупателей продуктов широкого потребления, а также привлечь покупателей престижных продуктов из универмагов и специализированных магазинов. Эта стратегия обеспечивала дискаунтерам высокий объем продаж, бульшую прибыль и высокую рентабельность.

Понимание ценности для потребителя требует активного взаимодействия с ними. Традиционный подход, который сводится к периодическому выяснению у продавцов, что они думают и делают, больше не действует. Теперь необходим гораздо более высокий уровень детализации – и настоящей приверженности. Почти двадцать лет назад в P&G начали формировать группы по работе с клиентами, в их состав входили специалисты из отдела маркетинга, производственного и финансового отделов, отдела логистики, ИТ-отдела и отдела по развитию персонала. Эти группы работали с самыми крупными клиентами P&G, такими как Walmart, Target и Tesco. После 1999 года компания сфокусировалась на ключевых клиентах (на них приходилась бульшая часть доли прибыли и продаж P&G), чтобы пересмотреть роль таких многофункциональных групп по работе с клиентами. В задачи этих команд входило понять своих клиентов настолько хорошо, чтобы можно было вместе с ними формировать взаимовыгодные бизнес-цели, стратегии создания совместных предприятий и общих планов одержания победы. В центре внимания каждой такой объединенной группы специалистов, представлявших компании клиентов и компанию P&G, всегда стоял вопрос «как?» – и в отношении устранения избыточных затрат из цепочки поставок и повышения уровня обслуживания покупателей с целью увеличить их поток в розничных магазинах и объем продаж. Общая сфокусированность на одних и тех же целях и задачах привела к созданию совместной ценности – иными словами, к созданию стратегических преимуществ как для клиентов, так и для компании P&G.

Понять потребителей – довольно сложная задача, поскольку вы не можете просто спросить, чего они хотят, в чем нуждаются и что ценят. Вспомните известные слова Генри Форда о том, что, если бы на заре автомобильной промышленности он спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Лошадь побыстрее». Чтобы понять, как создать формулу потребительской ценности, необходимо по-настоящему узнать своих потребителей, то есть поддерживать с ними контакты, выходящие за рамки количественных опросов, применять при их изучении более глубокие, личные способы: наблюдать за тем, как они делают покупки, выслушивать их истории и посещать их дома, чтобы увидеть, как они пользуются вашими продуктами и как оценивают их. Только такое глубокое понимание потребителей позволит вам составить представление о том, где играть и как добиться победы.

Именно так произошло с детскими подгузниками. Полностью сфокусировавшись на технологии (все больше и больше увеличивая впитывающую способность подгузников), подразделение, работавшее над этой категорией продуктов, утратило связь с мамами – покупательницами подгузников для своих малышей. Восстановив с ними контакт, команда поняла, что, хотя впитывающая способность, безусловно, важна для них, не менее важны и такие качества, как мягкость, удобные застежки, прилегающая и при этом удобная резинка на талии и даже забавный дизайн. Как оказалось, мамы хотели, чтобы на подгузниках были изображены знакомые им персонажи, такие как герои шоу «Улица Сезам» [57], а не ничем не примечательные мишки из мультфильмов, которых использовала P&G. Более глубокое понимание желаний матерей позволило изменить и подход к определению размера подгузников: помимо классификации по весу младенцев (например, от семи до девяти килограммов) компания ввела также систему классификации по жизненным периодам – например, подгузники для новорожденных Swaddlers и подгузники Cruisers для малышей, которые начинают активно двигаться. Такая классификация отражала то, что думают мамы о своих малышах.

Чтобы лучше понять конечного потребителя, компания P&G потратила бульшую часть первого десятилетия XXI века на внедрение изменений в методы работы подразделения маркетинговых исследований, которое в прошлом было сфокусировано на количественных методах изучения потребителей (для выбора оптимальных вариантов продукта, упаковки и маркетинговых мероприятий, а также для прогнозирования объема расходов на запуск продукта и мероприятий по его продвижению). В итоге сформировалось подразделение по изучению потребителей и рынка (Consumer and Market Knowledge, CMK) – эта группа применяла к проведению исследований и количественный, и качественный подход, а также использовала передовые методы моделирования принятия решений (такие, как агентное моделирование) для создания полноценной картины рынков, сегментов и потребителей. Своими успехами в понимании потребителей группа CMK отчасти обязана новым идеям из сферы дизайна. Этнографические исследования (изучение того, что делают потребители на самом деле, а не того, что они говорят об этом) приблизили компанию к глубокому и всестороннему их пониманию. В какой-то степени благодаря инициативам в сфере дизайна, выдвинутым первым вице-президентом P&G по инновациям, дизайну и стратегиям Клаудией Кочка, этнографические исследования стали важной частью арсенала инструментов, используемых компанией для более глубокого понимания своих потребителей.

На этапе анализа потребительских предпочтений часто возникает необходимость в пересмотре оценки ситуации в отрасли. Более глубокое понимание потребителей иногда влечет за собой изменение карты отрасли. Именно так произошло, когда в подразделении средств по уходу за полостью рта по-новому взглянули на структуру отрасли по выпуску средств по уходу за зубами и увидели, что когда-то громадный сегмент средств для борьбы с кариесом уже не так велик, как раньше. Необходимо было по-новому оценить его размер (сегмент, ориентированный исключительно на защиту от кариеса, стал просто крохотным) и структуру (он должен был охватывать весь комплекс профилактических средств заболеваний полости рта).