Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Kao и Lion. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Joy с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в P&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dawn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.

Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.

Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.

Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.

● Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.