Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Постановка всего одного правильного вопроса может кардинально изменить ситуацию. Вопрос звучит так: что должно соответствовать действительности? Ответ на него помогает сосредоточиться на том, что по-настоящему важно. Этот вопрос позволяет изучить все идеи, а не защищать определенную позицию. Он стимулирует более широкое рассмотрение большего числа вариантов, особенно непредсказуемых. Открывает возможность для изучения любых идей до принятия окончательного решения. Он существенно снижает напряженность и уменьшает конфликты между членами команды в ходе принятия решений и после этого, превращая непродуктивные раздоры в здоровое напряжение, обеспечивающее сосредоточенность на поиске оптимальных стратегических решений. Кроме того, в итоге все это приводит к выбору самых лучших.

По большому счету мы все стремимся найти максимально полезную для нашего бизнеса стратегию. Вместо того чтобы поручать отдельным руководителям компании самостоятельно ее разрабатывать, а затем всеми возможными способами защищать, этот подход позволяет целому коллективу ее создателей общими усилиями найти самый эффективный вариант. Стандартный процесс разработки стратегии подразумевает поиск аргументов в пользу того, что соответствует действительности . Действуя по принципу что должно соответствовать действительности? , члены команды не вступают в конфронтацию, а сообща анализируют все возможные идеи. Вместо того чтобы скрывать противоречия, этот подход позволяет обнаружить и устранить их, что приводит в итоге к созданию надежной стратегии и более сильной приверженности ей.

Как показано на рис. 8–2, процесс анализа условий, которые должны соответствовать действительности, состоит из семи этапов. Начинается все с формулировки основополагающего выбора, обеспечивающего по меньшей мере два варианта дальнейшего развития компании (или категории продуктов, функционального подразделения, бренда, продукта и др.) в соответствии с вашим стремлением к победе. После этого команда проводит мозговой штурм, чтобы расширить диапазон возможностей и проанализировать различные варианты сочетания поля игры и способов добиться победы, ведущих прямиком к ней. Затем анализируется, какие из всех этих стратегических возможностей действительно позволят вам одержать победу.

Ответы на эти вопросы (что должно соответствовать действительности?) – это условия, при которых группа примет решение продолжать анализировать ту или иную возможность. На этом этапе группа не обсуждает, какова вероятность их исполнения, а просто приходит к выводу, что в случае выполнения условий данная возможность могла бы стать лучшим вариантом.

На следующем этапе группа приступает к анализу совокупности условий и пытается выяснить, какие из них могут быть соблюдены с большей долей вероятности. Условия с наименьшей вероятностью выполнения – это и есть препятствия, не позволяющие вам выбрать соответствующий вариант. До тех пор пока группа не убедится в осуществимости этих условий, дальнейший анализ альтернативы невозможен. Следовательно, группа должна разработать и провести тестирование всех препятствий. По мере оценки таким образом каждой возможности формируется ясная картина, показывающая, какие условия действительно выполнимы и какой из вариантов самый надежный. И постепенно становится понятно, какое стратегическое решение следует принять.

Рисунок 8–2

Обратный анализ стратегических решений

Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.

В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?

Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.

Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.

Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.