Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

● Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.

● Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.

● Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.

● Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.

● Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.

● Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.

Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии

Рассказывает Роджер Мартин

Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия» [58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество» [59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.

В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.

В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?

Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.

Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.