Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.

Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.

В реальном мире одержать победу не становится легче. Наш мир, как утверждают американские военные, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность). В этой среде рост замедляется, а темпы перемен растут. Процесс глобализации продолжается, поэтому компании сталкиваются со все более ожесточенной конкуренцией, чем когда бы то ни было раньше. Потребители становятся все требовательнее и активнее, они настойчиво добиваются более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене.

Однако даже в мире VUCA стратегия помогает одержать победу. Она не гарантирует результат, но существенно увеличивает шансы на успех. Отсутствие стратегии, совершенно очевидно, вас погубит. Возможно, не сразу, но со временем компании, не имеющие стратегии победы, прекращают свое существование. Великое изобретение или идея о разработке продукта может привести к рождению компании, созданию ценности и победе на рынке – только на некоторое время. Для того чтобы жить долго, компании необходимо найти ответы на пять стратегических вопросов, создающих устойчивое конкурентное преимущество.

Задайте следующие вопросы о своей компании и честно на них ответьте:

1. Знаете ли вы, что означает для вас победа и в чем состоит ваше стремление к ней?

2. Приняли ли вы решение о том, где следует играть, чтобы добиться победы (и, не менее важно, где вы не будете играть)?

3. Знаете ли вы, как именно будете добиваться победы на выбранном поле игры?

4. Удалось ли вам определить и создать ключевые компетенции, которые обеспечат вам победу на избранном поле игры выбранными способами?

5. Поддерживают ли ваши системы управления и ключевые критерии оценки результатов перечисленные выше стратегические решения?

Предложенные в этой книге инструменты и модели призваны помочь вам найти ответы на эти пять вопросов и проанализировать имеющиеся возможности. И здесь возникает еще один вопрос: применили ли вы эти инструменты при анализе возможных стратегических решений?

● Использовали ли вы логическую последовательность разработки стратегии для того, чтобы понять, какую ценность можете создать в своей отрасли, для канала продаж и клиентов, проанализировать свою относительную позицию по ключевым компетенциям и затратам, а также определить реакцию конкурентов, причем так, чтобы все это поддерживало ваш выбор поля игры и способов добиться победы?

● Выполнили ли обратный анализ стратегических возможностей и нашли ли ответ на вопрос о том, что должно соответствовать действительности, чтобы данная возможность обеспечивала самые высокие шансы на победу?

Каскад стратегических решений, логическая последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа – все это представляет собой план игры ради победы для вашей компании. Следовать ему непросто; этот путь может оказаться достаточно сложным и извилистым: вам необходимо будет возвращаться назад и пересматривать сделанный ранее выбор. Однако этот план, основанный на предложенных здесь инструментах и моделях (см. рис. З-1), может направить ваше стратегическое мышление в нужное русло и поможет создать истинное, устойчивое конкурентное преимущество.

РИСУНОК З-1

План игры ради победы

Идеальной стратегии не существует: нет алгоритма, гарантирующего устойчивое конкурентное преимущество в той или иной отрасли или бизнесе. Однако по некоторым сигналам можно определить, что стратегия компании дает серьезный повод для беспокойства. Ниже перечислены шесть самых распространенных стратегических ловушек.

1. Стратегия «все и сразу»: неспособность сделать выбор и присвоение высокого приоритета всем без исключения задачам.

2. Стратегия Дон Кихота: атака на «крепости» конкурентов или прямое противостояние с самым сильным конкурентом. Помните: вы сами выбираете поле игры. Выберите то, где у вас есть хорошие шансы на победу.

3. Стратегия Ватерлоо: развертывание военных действий на многих фронтах и борьба со многими конкурентами одновременно. Ни одна компания не может делать хорошо буквально все. Если вы попытаетесь придерживаться такой стратегии, то будете делать все не самым лучшим образом.

4. Стратегия «все для всех»: попытка охватить все сегменты потребителей, каналы продаж или географические зоны одновременно. Помните: чтобы создать истинную ценность, нужно сосредоточиться только на некоторых субъектах рынка и забыть об остальных.

5. Стратегия несбыточной мечты: выбор настолько высоких стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Помните: стремления – это не стратегия. Стратегия – это ответ на все пять вопросов каскада стратегических решений.

6. Стратегия посредственности: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, в соответствии с которыми все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей, на одни географические зоны и сегменты рынка, применяя одни и те же методы. Каскад стратегических решений и поддерживающая их система видов деятельности должны быть уникальными. Чем больше ваши стратегические решения похожи на альтернативы конкурентов, тем менее вероятно, что вы добьетесь победы.