Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

● Новые бренды. Компании P&G не удалось построить успешные новые бренды в случае с Dryel, Fit, Olay Cosmetics, Physique, Tempo или Torengos.

Несмотря на все эти разочарования и неудачи, P&G принимала такие стратегические решения, которые позволили ей создать достаточно устойчивое конкурентное преимущество и обеспечить стабильное создание ценности, благодаря чему она смогла войти в число компаний, демонстрирующих самый высокий рост в отрасли; она также была включена в индекс Dow Jones 30 и список Fortune 50. Следовательно, можно предположить, что стратегии, которых она придерживалась в первое десятилетие XXI века, обеспечивают дальнейшее развитие компании (категории, бренда).

Впрочем, ни одна стратегия не может оставаться эффективной долго, ее нужно постоянно совершенствовать и обновлять. Конкуренты скопировали стратегии P&G в сфере инноваций, брендинга и других ключевых преимуществ, что делает исходную стратегию компании не столь уникальной и решающей. В своем стремлении к росту отрасль товаров широкого потребления расширяет сферу деятельности на развивающиеся рынки, и стратегия P&G становится более типичной для отрасли в целом и менее эффективной для отдельных ее участников. Те подходы, которые были когда-то источником конкурентного преимущества, теперь нужно пересматривать и вносить в них коррективы по мере изменения условий ведения бизнеса. Именно эту задачу предстоит решать следующему поколению руководителей P&G, подобно тому как это делали руководители компании в 2000 году и как будут делать следующие поколения. Каждому новому главе P&G приходилось вносить коррективы в стратегию, которую он принял, с учетом изменившихся условий; настоящим и будущим руководителям компании придется делать то же самое.

Как показывает время, за более чем 175 лет своего существования компания P&G научилась решать новые для нее сложные задачи. Этот исторически сложившийся процесс принятия стратегических решений и впредь будет приносить ей большую пользу, если ее руководители станут искать уникальные возможности для поля игры и способов добиться победы, отличающие P&G от других компаний. Победа за счет уникальных стратегических решений всегда была и будет главной задачей любого стратега.

Вначале трудно поверить в то, что существует только два возможных способа добиться победы – лидерство по издержкам и дифференциация. Многие недоумевают, почему речь идет именно о них и от каких факторов это зависит.

Такое положение дел обусловлено фундаментальными микроэкономическими основами стратегии. Компания может столкнуться только с двумя фундаментальными экономическими условиями: первое требует применения стратегии лидерства по издержкам, а второе – стратегии дифференциации. В микроэкономике существует две основные движущие силы: спрос и предложение, а цена устанавливается в точке равновесия между ними.

Спрос – это показатель готовности потребителя купить данный продукт. У каждого отдельного участника рынка есть своя кривая спроса: если цена повышается, потребитель покупает меньше; если цена падает, он покупает больше. Практическая ценность продукта для отдельного потребителя определяется тем, сколько денег он готов потратить на него при данной цене, а один и тот же продукт имеет не одинаковую ценность для разных потребителей. Для голодного человека бутерброд с индейкой представляет бульшую ценность, чем для сытого. Следовательно, у каждого отдельного покупателя есть своя кривая спроса. Тем не менее, объединив отдельные кривые, можно рассчитать отраслевой спрос. Кривая отраслевого спроса формируется по тем же принципам, что и кривые отдельных покупателей: она имеет нисходящую направленность, поскольку рост цен приводит к снижению спроса, а их падение – к его увеличению (см. рис. Б-1).

Рисунок Б-1

Структура отраслевой кривой спроса

Аналогичная динамика наблюдается и в сфере предложения. Каждая компания готова выпустить определенный объем продукта при существующем уровне цен. Для того чтобы обеспечить его производство, требуются определенные затраты. В данном контексте самая важная категория затрат – это переменные издержки на единицу продукции. Некоторые затраты остаются неизменными, например затраты на НИОКР или рекламу, тогда как другие повышаются при выпуске дополнительной единицы продукции, в частности затраты на материалы или прямые затраты на оплату труда. Вторая разновидность издержек оказывает самое большое воздействие на цену продукта.

Рисунок Б-2

Структура отраслевой кривой предложения

Различные компании могут занять свое место на отраслевой кривой предложения в зависимости от величины их переменных издержек производства (используя предельные затраты на выпуск дополнительной единицы продукции), с самого низкого до самого высокого уровня издержек (см. рис. Б-2). Кривая предложения по своей сути имеет восходящую направленность: чем ниже цена продукта на рынке, тем меньше его будет выпущено.

Рисунок Б-3

Пересечение кривых спроса и предложения

Там, где кривая спроса пересекается с нисходящей кривой предложения, пресловутая невидимая рука рынка определяет цену и объем выпуска продукции (см. рис. Б-3). Так обстоит ситуация со всеми категориями продуктов. Однако эти факторы работают по-разному в тех случаях, если компания предлагает обезличенный или уникальный продукт.

В классической отрасли сырьевых товаров, такой как золотодобывающая промышленность, работают несколько производителей. Но покупатели воспринимают их предложения как идентичные: одна унция золота ничем не отличается от любой другой унции золота. На таком рынке у производителя нет иного выбора, кроме как согласиться с рыночной ценой. Если один вдруг назначит на свой продукт цену хоть немного выше установившейся на рынке, покупатели массово перейдут к его конкурентам, а он сам ничего не продаст. Если же он установит на свой продукт более низкую цену, чем сложившийся уровень рыночных цен, то просто потеряет часть прибыли, которую мог бы получить.