Драган Милошевич - Набор инструментов для управления проектами

3.Porter, M. E. 1985 «Competitive Advantage» New York: The Free Press.

4.Thompson, A. A. and A. J. I. Strickland 1995 «Crafting and Implementing Strategy» Chicago: Irwin.

5.Adler, P. S., et al 1996 «Getting the Most out of Your Product Development Process» Harvard Business Review» 74(2): 134 – 152.

6.Calatone, R. J. and C. A. D. Benedetto 2000 «Perfomanse and Time to Market: Accelerating Cycle Time with Overlapping Stages» IEEE Transactions of Engineering Management 47(2): 232 – 244.

7.Nevens, T. M., G. L. Summe and B. Uttal 1990 «Commercializing Technology: What the Best Companies Do» Harvard Business Review 68(3): 154 – 163.

8.Smith, P. and D. Reinertsen 1990 «Developing Priducts in Half the Time» New York: Van Nostrand Rienhold.

9.Mclemore, I. 1999 «High Stake Games» Business Finance (5) 30 – 33.

10.Iansiti, M. and J. West 1997 «Technology Integration Turning Great Research into Great Products» Harvard Business Review 75(3): 69 – 79.

11.Wheelwringht, S. С/ and К. В. Clark 1992 «Revolutionizing Product Development» New York: The Free Press.

12.Clark, К. В. And T. Fujimoto 1991 «Product Development Performance» Boston: Harvard Business School Press.

13.Cusumano, M. and K. Nobeoka 1998 «Thinking Beyond Lean» New York: The Free Press.

14.Tony, F. and R. Powers 1997 «Best Practices of Project Management Groups in Large Functional Organizations» Drexel Hill, Pa.: Project Management Institute.

15.Kerzner, H. 2001 «Strategic Planning for Project Management» New York: John Wiley & Sons.

16.Kerzner, H. 2000 «Applied Project Management» New York: John Wiley & Sons.

17.Kemerer, C. F. 1997 «Software Project Management» Boston: McGrow-Hill.

18.Stevenson, W. J. 1993 «Production and Operation Management» Boston: Irwin.

19.Sobek, D. J. Liker and A. Ward 1998 «Another Look at How Tojota Integrates Product Development» Harvard Business Review 76(4): 39 – 49.

20.Hammer, M. and J. Champy 1993 «Reengineeringthe Corporation» New York: Harper Business.

21.Project Management Institute 2000 «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» Newton Square, Pa: Project Management Institute.

22.Thamhain, H. J. 1999 «Emerging Project Management Techniques: A Managerial Assessment» Portland International Conference jn Management of Engineering and Technology. Portland, Oregon.

23.Coombs, R., A. McMeekin and R. Pybus 1998 «Toward Development of Benchmarking Tools for R&D Project Management R&D Management 28(3): 175 – 186.

24.University of Michigan Business School and American Society for Quality 1998 «American Customer Satisfaction Index»: 1994 – 1998 Ann Arbor: University of Micigan Press.

25.Pinto, J. K. and J. E. Prescott 1990 «Planning and Tactical Factors in the Project Implementation Process» Jornal of Managament Studies 27(3): 305 – 327.

26.Might, R. 1989 «How Northern Telecom Competes on Time» Harvard Business Review 67(4): 108 – 114.

27.Eisenhardt, K. and S. L. Brown 1998 «Time Pacing: Competing in Marketing That Won’t Stand Still» Harvard Business Review 76(2): 56 – 69.

В полном соответствии со словами эпиграфа менеджерам все еще приходится делать выбор между различными проектами, либо доводя их до окончательного завершения, либо прекращая выполнение, как только проект изживает себя. Эта глава призвана помочь менеджерам использовать перечисленные ниже инструменты для отбора проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу:

•модель оценки ранга проекта;

•аналитический иерархический процесс;

•экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма прибыли);

•выбор портфеля;

•метод реальных вариантов выбора.

Названные инструменты разработаны для того, чтобы выбирать проекты, максимизирующие ценность портфеля проектов для компании и соответствующие ее бизнес-стратегии. Допущение состоит в том, что количество предлагаемых к исполнению проектов-кандидатов превышает имеющиеся возможности. Чтобы помочь читателю выбрать отдельные проекты из этого «меню», в настоящей главе предлагается совокупность инструментов, которые отвечают за учет финансовых, технических, поведенческих и стратегических критериев или факторов при оценке и отборе проектов. Вся совокупность проектов пребывает в непрерывном изменении, поскольку руководство постоянно корректирует свою точку зрения, реагируя на изменение потребностей, вызванное конкурентной борьбой и другими факторами. Инструменты отбора проектов позволяют руководству отбирать проекты для их инициации и прекращения по мере изменения условий.

Цель данной главы состоит в том, чтобы помочь практикующим и потенциальным менеджерам проектов и руководителям:

•научиться использовать различные инструменты выбора проектов;

•находить инструменты отбора проектов, соответствующие конкретной проектной ситуации;

•адаптировать инструменты в соответствии со своими нуждами.

Оттачивание этих навыков играет главную роль в инициации проектов и построении процесса стандартизованного управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1.Роль инструментов отбора проектов в процессе стандартизованного управления

Модель ранжирования проектов включает в себя перечень уместных в конкретной ситуации критериев, которые менеджер, принимающий решение, включает в рассмотрение при выборе проектов из списка кандидатов. Затем по каждому из критериев производится оценка проектов, которая обычно выражается численно (в виде количества баллов) и сопровождается ключевыми фразами. В конечном счете путем умножения этих баллов на весовые коэффициенты и последующего суммирования по всей совокупности критериев мы получаем число, представляющее собой общую оценку достоинств проекта. Более высокие показатели соответствуют более достойным проектам. Модель ранжирования проектов может быть специально разработана под любую конкретную ситуацию. Место моделей ранжирования в семействе методов отбора проектов показано в табл. 2.1.

Сбор исходной информации.Подобно другим методам, модели ранжирования опираются на основные шаги процесса выбора проекта (см. врезку «Фундаментальный процесс выбора проектов»). Чтобы быть полностью функциональными и осмысленными, модели требуют наличия списка проектов-кандидатов, из которого будет производиться отбор. В реальности такое «меню» сопровождается следующей информацией, имеющей надлежащее качество:

•проектное предложение;

•стратегические и тактические планы;

•историческая информация.

Поскольку модели призваны помочь организации максимизировать ценность выбранного портфеля проектов, нужно понимать, какие цели компании поддерживает каждый конкретный проект. Хотя эти цели описаны в стратегических и тактических планах организаций, проектные предложения привносят в проекты свою специфику. Чтобы принимать более качественные решения, необходимо полагаться также и на историческую информацию – сведения о принятых в прошлом решениях по отбору и исполнению проектов. При наличии такой исходной информации становится возможной выработка адекватных критериев отбора проектов.