Драган Милошевич - Набор инструментов для управления проектами

Фазы жизненного цикла проекта состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно разделить на две группы: управленческие и технические. Посредством управленческих операций мы управляем проектом. Типичные примеры – формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных типов: строительных, разработки программного обеспечения, маркетинговых или финансовых.

Действительные же отличия между типами проектов начинаются в области технических операций. Например, технические операции при разработке программного обеспечения могут включать в себя определение требований или бета-тестирование. Такие операции отсутствуют в строительном проекте, для которого типичными будут совещание перед началом работ и составление списка недоделок. Говоря кратко, технические операции управляют продуктом проекта, поскольку они определяются типом проекта и отражают характер этого продукта.

Как управленческие, так и технические операции обычно завершаются получением результатов – вещественных продуктов процесса стандартизованного управления проектами. Управленческие операции дают такие результаты управления (также называемые промежуточными результатами управления проектами), как определенное содержание или обзор рисков (см. рис. 1.1). Технические операции ведут к получению технических результатов, например спецификации продукта, результатов тестирования системы или готовности производственной базы к началу производства. Обратимся вновь к рис. 1.1 и отметим, что эти результаты показаны только совместно с контрольными событиями, обозначающими окончание фазы (для упрощения управленческие и технические операции в схему не включены).

Если слово «стандартизованные» не объяснить применительно к процессу стандартизованного управления проектами, оно может вызвать путаницу. Каков в действительности его смысл? Если мы определяем процесс стандартизованного управления проектами как стандартизованную последовательность операций проекта (которая приводит к получению результатов), то стандартизация означает степень отсутствия отклонений при выполнении таких операций [18]. Полная изменчивость процесса управления проектами – это крайний случай. Иначе говоря, процесс управления проектом каждый раз выполняется по-другому, не так, как раньше. Совершенно очевидно, что 100%-ная изменчивость означает нулевую стандартизацию. Этот подход часто называется подходом ad hoc. Другой крайний случай – 100%-ная стандартизация конкретного процесса: данный процесс всегда выполняется одним и тем же способом. В этом случае изменчивость составляет 0%. Между этими двумя крайностями лежит область реальных процессов управления проектами с различными значениями стандартизации и изменчивости.

Итак, чем ниже изменчивость, тем выше стандартизация, и наоборот – чем более изменчива практическая реализация процессов управления проектами, тем менее они стандартизованы.

На практике это означает, что у организации есть широкий выбор при разработке процессов управления проектами – они могут быть более или менее стандартизованными. Следовательно, менеджеры должны решить, какого уровня стандартизации они желают достичь и своих процессах. Основная причина стандартизации – необходимость создания предсказуемого процесса, который бы предотвращал изменчивость управленческих операций, уменьшал их зависимость от конкретного проекта, конкретного менеджера. Упрощая, скажем, что процесс стандартизованного управления избавляет от необходимости заново изобретать процесс управления при выполнении каждого нового проекта [19]. В результате процесс становится повторяемым, несмотря на изменения ожиданий заказчика или смену руководства. Чем выше стандартизация, тем выше повторяемость.

Решение о том, насколько сильно должен быть стандартизован процесс управления проектами, – это установление отношения между стандартизацией и изменчивостью, называемого обычно гибкостью. Оно определяется стратегией управления проектами, точнее типами пропетой, с которыми имеет дело эта стратегия. В целом стратегия для проектов с высокой степенью определенности будет стремиться к более высокому уровню стандартизации и меньшему уровню гибкости. Согласно мнению экспертов, большая часть проектов в организациях принадлежит к данной группе [20]. Стратегия же для проектов, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, требует меньшей стандартизации и большей гибкости (см. главу 16). Когда мы используем термин «процесс стандартизованного управления проектами» в этой книге, мы подразумеваем, что этот процесс стандартизован более чем на 50%.

Мы начали данный раздел с утверждения, что процесс стандартизованного управления должен обеспечивать поддержку управления проектами. Чтобы это было возможно, процесс должен соответствовать стратегии управления проектами. В частности, когда стратегия ориентирована на расписание, стоимость или показатель «цена – качество», процесс стандартизованного управления проектами необходимо ориентировать на то же самое. Это значит, что совокупность упорядоченных и взаимосвязанных фаз процесса, его предметов поставки и контрольных событий будет ориентирована на расписание, стоимость или показатель «цена – качество» соответственно (см. рис. 1.3). С данным процессом тесно переплетены другие составляющие управления проектами – проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Иными словами, стратегия управления проектами обеспечивается не одним только процессом стандартизованного управления, а всей синергической совокупностью компонентов управления проектами.

Для того чтобы детально разъяснить, как функционирует «инструментальный ящик» в новой роли – при поддержке процесса стандартизованного управления проектами, – мы выполним следующие действия:

•определим инструменты управления проектами и «инструментальный ящик»;

•опишем два способа использования «инструментального ящика»;

•объясним, как процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает соответствие (согласование) с «инструментальным ящиком»;

•сравним выгоды, обеспечиваемые методом «один инструмент за один раз» и методом «инструментального ящика»;

•разъясним вопросы стандартизации «инструментального ящика» управления проектами.

Определение инструментов управления проектами и «инструментального ящика».К инструментам управления проектами относятся процедуры и техники, посредством которых достигаются управленческие результаты. «А Guide to the Project Management Body of Knowledge» [21, 22] и другие источники используют термин «инструменты и техники» вместо того, что мы определяем как инструменты управления проектами. Два примера таких инструментов – это устав команды и анализ Монте-Карло. Они отличаются друг от друга обрабатываемой информацией. Устав команды – это систематическая процедура обработки качественной информации, которая касается даваемой команде авторизации (разрешения) на выполнение проекта. С другой стороны, анализ Монте-Карло представляет собой инструмент планирования рисков, который также устанавливает систематическую процедуру, но на этот раз выполняемую посредством алгоритма численного определения рисков. Иными словами, это количественный инструмент. Ключевым элементом как группы качественных, так и группы количественных инструментов – а все инструменты управления проектами принадлежат к одной из названных групп – является систематическая процедура. Мы не будем говорить о программном обеспечении управления проектами, хотя совершенно очевидно, что многие обсуждаемые в книге инструменты существуют и в формате программных пакетов. Однако мы делаем акцент на сути инструментов управления проектами – на их систематической процедуре.