Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Во многих компаниях продажи и маркетинг – отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с клиентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего – прогнозы по номенклатуре, часто на уровне SKU.

Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и долгосрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих продвижений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза – прогноз объемов и прогноз по номенклатуре – должны между собой согласовываться. Мы вскоре остановимся на этом вопросе.

Вопрос № 4: Насколько точным должен быть прогноз?

Когда люди спрашивают об этом, мы вздрагиваем. Мы стараемся никогда не соединять слова «прогноз» и «точность» в одном предложении. Почему? Потому что это пахнет увольнением людей, с которых будут требовать делать прогноз.

Люди, постоянно критикующие прогнозистов за их неточность, должны бы были задать себе несколько ключевых вопросов. Во-первых: неужели вы полагаете, что если бы специалисты по продажам и маркетингу могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, они должны были бы зарабатывать себе на хлеб, работая по сорок и пятьдесят (или даже более) часов в неделю? Конечно, нет. Если бы они могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, где бы они были? В букмекерских конторах. А если бы букмекерские конторы вдруг закрылись? Они бы сидели дома за компьютером, торгуя акциями или спекулируя фьючерсами на свиные окорока.

Даже лучшие прогнозы почти всегда будут неточны до той или иной степени. Работа прогнозистов состоит из двух частей. Часть первая: они делают приблизительно верный прогноз, достаточно хороший для того, чтобы специалисты на производстве могли сделать полагающуюся им работу по планированию закупок и производства, спланировать мощности и т. д. Для этого обычно не требуется прогнозировать на детальном уровне. Для этой цели прекрасно подходит прогнозирование объемов – для товарной группы, подгруппы или бренда.

Вторая основная цель прогнозистов заключается в том, чтобы непрерывно совершенствоваться в снижении ошибки прогноза. Делают они это не для того, чтобы погрузиться в нирвану совершенства точного прогнозирования, а чтобы их прогнозы стабильно удовлетворяли четырем правилам: были разумны, реалистичны, часто обновлялись и отражали общий спрос.

Прогнозирование – это процесс, который имеет входы и выходы, как производственный процесс. Посмотрите на рис. 4.3, где даны входы и выходы процесса прогнозирования. Отметьте, что выходы здесь – это разумные, реалистичные, часто обновляющиеся и отражающие спрос прогнозы. Нигде нет слова «точные». Слово «точные» способно омрачить весь процесс, сделать его эмоционально напряженным. Дело – в процессе.

РИСУНОК 4.3

Правило 4: лучшие процессы дают лучшие результаты, и прогнозирование не является исключением – лучшие процессы прогнозирования дают лучшие результаты.То есть такие, которые близки к фактическому спросу, содержат меньше ошибок прогнозирования, означают меньшие воплощенные в страховом запасе материальные запасы, меньшие связанные с ускорением работ расходы, меньше внеплановых изменений на заводе и т. д. Так что, хоть мы и не говорим о точных прогнозах, мы пропагандируем «хорошие» прогнозы. Хорошие прогнозы означают, что прогнозисты исполняют процесс, применяют свои знания о клиентах, рынке, будущих планах продаж и маркетинга. И вообще – они делают максимум из того, что умеют.

Ребекка Морган из кливлендской фирмы Fulcrum Consulting Works сказала об этом, пожалуй, лучше всех: «Точность – термин, которого надо избегать. Мы используем термин качество, когда говорим о пригодности для использования и сниженной со временем вариабельности прогнозов».

Вопрос № 5: Как часто нужно прогнозировать?

Для формального обновления прогноза хорошей частотой можно назвать раз в месяц. Конечно, если картина спроса существенно изменяется посередине месяца, прогноз следует обновлять не откладывая. Обновление прогноза реже, чем раз в месяц, может привести к проблеме, аналогичной той, с которой столкнулись Мик, Пит и Кэрол в главе 3.

Прогнозировать чаще чем раз в месяц, может быть, и хорошо, но перед тем, как вы начнете это делать, убедитесь, что у вас есть для этого основания. Мы видели компании, обновляющие прогнозы очень часто, с тем чтобы спроецировать изменения прямо на график производства в краткосрочной перспективе. Почти всегда это бывает результатом плохой системы календарного планирования. Поэтому они манипулируют прогнозом (ожидаемым уровнем спроса), чтобы прямо воздействовать на производство, хотя оно-то как раз представляет собой поставку. Это плохой метод, и достойных результатов он почти никогда не приносит.

Компания S производит упакованные товары народного потребления с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компании очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную перспективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое.

Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.

Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше.

С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство [15] .

Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.