Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Выглядит как «производство-на-заказ», не так ли? Однако ж нет. Компания D имеет складские соглашения со многими своими клиентами, в которых содержится требование поддержания заданного уровня запаса готовой продукции. Для целей объемного планирования продаж и операций это продукт «произволства-на-склад», а не «производства-на-заказ». Критерием оценки тут является не то, что продукт сделан конкретно для определенного заказчика, а то, что он хранится в запасах готовой продукции после своего изготовления.

Производители самолетов работают преимущественно по принципу «производство-на-заказ». Они строят самолет для конкретной авиалинии, проверяют его, вешают ярлык и отдают заказчику. Это называется «производство-на-заказ».

Заканчивая рассмотрение темы стратегий спроса/поставок, приведем список вопросов, которые помогут вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться от каждой группы продуктов в терминах спроса и поставок.

• К какой группе продуктов относится продукт: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»?

• Каков целевой уровень обслуживания для этой группы продуктов? Это касается своевременных и полных отгрузок клиентам.

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-склад», каков целевой уровень запасов готовой продукции? Другими словами, сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «завершение-на-заказ», каков целевой уровень запасов модулей (или других «суррогатов»)? И сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-заказ», каков целевой уровень обязательств по поставкам? Помните, в данной среде этот показатель – отрицательные запасы – очень важен. Он определяет, сколько времени клиент будет ждать выполнения заказа.

Часто задаваемые вопросы

У нас есть несколько единиц оборудования , которые реально являются «узкими местами». Это – отдельные единицы оборудования, а не производственные подразделения. Можем ли мы выполнять для них планирование потребностей в ресурсах?

Конечно. Эти отдельные единицы оборудования – ресурсы, возможно небольшие по размеру, но большие по влиянию. Для целей объемного планирования продаж и операций (общий объем) рассматривайте их так, как и остальные ключевые ресурсы. Вопрос не в размерах, количестве персонала или пропускной способности; вопрос в том, может ли потенциально данный ресурс остановить отгрузки.

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений. Для каждой группы продуктов в процессе принятия решения принимаются во внимание: прошлый опыт, текущая ситуация в бизнесе, а также мнения менеджеров и руководства относительно вектора развития бизнеса. Решение может заключаться в следующем:

• изменить план продаж;

• изменить план операций;

• изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;

• изменить стратегию и/или политику в отношении объема и/или номенклатуры или

• не делать ни одного из вышеуказанных действий. Текущие планы не требуют корректировки.

Вышеперечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных президентом, всеми заинтересованными вице-президентами и другими членами команды руководства. Важно, чтобы эти решения были оформлены документально и распространены в организации. Они формулируют общую линию поведения для всех служб: продаж, операций, финансов и разработок новой продукции. Каждая из этих групп детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого уровня: по продуктам, по клиентам, по регионам, по заводам и по материалам.

Объемное планирование продаж и операций не сводится, однако, к одному лишь ежемесячному собранию, занимающему один-два часа. Предварительная работа начинается с первого числа и продолжается в течение некоторого количества дней. В нее вовлекается менеджмент среднего звена компании и, возможно, не только он (см. рис. 5.1). Предварительная их работа заключается в следующем:

• составить обновленные прогнозы продаж;

• проанализировать, какое влияние окажет изменение прогноза продаж на план операций, и определить, хватит ли производственных мощностей и материалов для их поддержки;

• определить альтернативные варианты там, где есть проблемы;

• идентифицировать отклонения в бизнес-плане (бюджете) и потенциальные пути их разрешения;

• принять решения там, где это необходимо и где достигнут консенсус;

• сформулировать рекомендации для высшего руководства по вопросам, лежащим за пределами их компетенции, и идентифицировать области расхождений во мнениях, где консенсуса достигнуть не удалось;

• передать эту информацию высшему руководству заранее, чтобы было время изучить ее до того, как состоится совещание руководства.

Благодаря заранее проведенной работе совещание не займет много времени, как мы ранее и упоминали, обычно не более двух часов в компаниях, где этот процесс налажен. Конечным результатом внедрения объемного планирования продаж и операций для группы топ-менеджеров явится значительное уменьшение времени, проводимого на совещаниях, повышение производительности процессов принятия решений и более комфортные условия работы. Более того, многие менеджеры среднего звена, вовлеченные в ранние шаги данного процесса, могут ожидать проявления таких же результатов и для себя.

Другой вопрос касательно времени: сколько времени нужно, чтобы выполнить весь цикл, от начала (с первых чисел месяца) и до конца (до проведения совещания руководства)? Ответим, что цикл длится 10-12 рабочих дней. Это значит, что совещание руководства будет проводиться на третьей неделе месяца.

Вы, может быть, уже подумали, что это слишком поздно (месяц уже наполовину прошел), и теперь спросите, не возникнет ли в связи с этим проблем? Ответ: нет, не возникнет. И объяснение этому лежит в том, чем же является объемное планирование продаж и операций. Этот процесс не является совещанием по составлению детальных календарных планов, это – не совещание по дефициту, это – не совещание, созываемое для того, чтобы решить, кому из клиентов будет проводиться отгрузка в следующий вторник. Напротив, это процесс среднесрочного и долгосрочного планирования, концентрирующийся в основном на тенденциях и закономерностях, лежащих за пределами границы во времени при планировании.