Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

И еще один момент: во время внедрения компании не должны беспокоиться о том, чтобы завершить цикл за дюжину рабочих дней или меньше. В конце концов, основная цель заключается в том, чтобы процесс заработал как надо, а не в том, чтобы успеть уложиться к взятой с потолка дате. Сколько нужно времени – столько и берите. Делайте как положено. Не заставляйте ваших сотрудников работать без сна и отдыха – и если при этом ваше совещание будет проведено на четвертой неделе, ничего страшного. После того как процесс наладится, вы еще получите возможность сконцентрироваться на снижении его продолжительности.

Рассмотрим по очереди этапы, представленные на рис. 5.1.

РИСУНОК 5.1

Шаг 1: Сбор данных

Хотя основная деятельность здесь разворачивается внутри отдела информационных систем, ответственность за качество данных лежит на функциональных менеджерах. Эта деятельность осуществляется сразу по завершении месяца и состоит из трех элементов:

• обновить файлы с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т. д. за истекший месяц;

• выдать информацию для специалистов по продажам и маркетингу, которая будет использоваться для разработки нового прогноза. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, рабочие таблицы для региональных менеджеров по продажам, данные о внешних тенденциях и т. д.;

• распространить эту информацию среди нужных специалистов.

Чтобы не выйти из графика и вовремя закончить процесс объемного планирование продаж и операций, сбор данных должен быть завершен в течение одного-двух дней после начала нового месяца.

Шаг 2: Фаза планирования спроса

Именно здесь специалисты по продажам и маркетингу просматривают информацию, собранную на шаге 1, анализируют и обсуждают ее и разрабатывают новый прогноз менеджеров на последующие 15 месяцев (или более). Не забывайте, пожалуйста, что прогноз должен включать как существующие продукты, так и новые. Рассмотрим теперь два совершенно различных типа бизнеса и то, как осуществляется процесс прогнозирования.

Планирование спроса в «производстве-на-заказ»

Компания «Превосходные изделия» имеет два подразделения: промышленное и потребительское. Промышленное подразделение является главным образом «производством-на-заказ». Несколько клиентов покупают почти весь объем продукции. В промышленном подразделении задача прогнозирования решается главным образом посредством контактов с клиентами и выяснения их планов в отношении продукции «Превосходных изделий». Статистика прошлых продаж может оказаться полезной, но гораздо важнее выяснить у клиентов, каково их мнение о будущем.

Хорошая информация ценна для составителей прогнозов – в этом бизнесе обычно региональных менеджеров по продажам – тем, что показывает отдельно по каждому клиенту, какую продукцию они закупали, и дает менеджерам простой путь интегрирования нового прогноза в систему. Правильный подход к прогнозированию здесь заключается в том, чтобы нацелить региональных менеджеров по продажам на прогнозирование спроса крупных клиентов и/или на продукты, реализуемые в крупных объемах. Им не следует уделять свое драгоценное время менее важным клиентам и продуктам.

Несмотря на то что процесс прогнозирования в случае «производства-на-заказ» замыкается на клиентах, следует, завершив обновление информации о клиентах, взглянуть на бизнес в целом, оценить общую рыночную/отраслевую ситуацию, воспользовавшись для этого информацией о внешнем мире. Этот «крупномасштабный взгляд» обычно формируется в более централизованном порядке. Позднее мы расскажем об этом подробнее.

Планирование спроса в «производстве-на-склад»

Потребительское подразделение «Превосходных изделий» является практически полностью «производством-на-склад». Его непосредственными клиентами являются предприятия розничной торговли, продающие продукт конечным потребителям – таким, как мы с вами. Таких предприятий розничной торговли множество, и ни одно из них, за исключением нескольких крупных сетей, не является крупным клиентом для компании. Основой прогнозирования этих продуктов является статистическое прогнозирование: компания «Превосходные изделия» располагает эффективным пакетом статистического прогнозирования, использующим данные за прошлые периоды в качестве основы для формирования статистических прогнозов.

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.