Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Прогнозы ограниченные и неограниченные

Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак:

• Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов.

• Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства.

Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз:

Начальные запасы – Ограниченный прогноз + План операций = Конечные запасы.

Если использовать неограниченный прогноз, то прогнозные материальные запасы станут отрицательными, что бессмысленно.

Кроме того, в случае использования неограниченного прогноза компания испытает еще более серьезную трудность с финансовым прогнозом. Проще говоря, за ту продукцию, которую компания теоретически может произвести, выручка не поступит. Она поступит только за то, что будет произведено и отгружено фактически. А это и есть ограниченный прогноз.

А для чего тогда нужно понятие неограниченного прогноза? Есть две причины.

• Мотивация. Некоторые компании умышленно показывают в своих таблицах и графиках неограниченный прогноз наряду с ограниченным. Это дает людям представление о том, сколько можно было бы продать дополнительно, если бы были налажены соответствующие поставки.

• Служить важным входом для компаний с высокой изменчивостью уровня поставок. Мы осветим вопрос о том, как быть в этой ситуации, в приложении 5.

Прогнозы «Кому продавать» и «Через кого продавать»

Различие между этими двумя понятиями видно, когда компания продает через крупные розничные сети. Многие компании были «обмануты», когда смотрели только на то, что они отгружают, а не на то, что продают их клиенты. Разница, конечно, – уровень запасов у клиента. Например, компания «Превосходные изделия» продает свои товары крупной розничной сети Big-Mart, а та, в свою очередь, продает их конечному потребителю. В этом случае:

• «кому продавать» (sell-to) – это прогноз того, что компания планирует отгрузить в Big-Mart ;

• «через кого продавать» (sell-through) – это прогноз того, что, по мнению «Превосходных изделий», Big-Mart продаст потребителю (в идеале прогноз определяется с некоторой помощью со стороны Big-Mart).

Почему компания «Превосходные изделия» должна беспокоиться о том, что продает Big-Mart ? А потому, что прогноз «через кого продавать» в сочетании с данными о запасах изделий у Big-Mart определит, сколько «Превосходные изделия» отгрузят в Big-Mart , – т. е. прогноз «кому продавать». Прогноз «через кого продавать» обычно играет большую роль в фазе планирования спроса, однако основным входом прогноза в планирование поставок и последующие шаги процесса является как раз прогноз «кому продавать».

Вход поставок: планирование ресурсов

Задача людей, занятых в операциях (включая производство, цепь поставок, закупки, логистику и т. д.), – проверить новый план операций на его «исполнимость». Можем ли мы достичь запланированных показателей или они показывают десятки килограммов картофеля в пятикилограммовом мешке? Или наоборот – два килограмма в пятикилограммовом мешке [16] ?

Это очень важный шаг, так как здесь от сотрудников отдела операций требуется согласие следовать цифрам плана операций. Или же, если это невозможно, следует разработать исполнимый план операций. В последнем случае, если исполнимый план операций недостаточен для поддержки прогноза продаж, этот вопрос переносится на совещание по согласованию планов, описанное в следующей главе.

В некоторых компаниях оценка плана – процесс не очень сложный; в других – более тяжелый; это определяется тем, как производственные ресурсы сопоставляются с товарными группами. Теперь нам потребуется рассмотреть, как организованы производственные ресурсы.

Связанные ресурсы

В некоторых случаях производственные департаменты организованы для конкретных групп продуктов – продукт А производится департаментом А, продукт В производится департаментом В. В таких случаях проверка производственных мощностей может быть осуществлена непосредственно по таблице планирования продаж и операций. Так как есть полное, «один к одному», соответствие групп продуктов и производственных ресурсов, план производства для группы продуктов представляет собой всю загрузку ресурса. Специалисты-производственники знают, какого объема производства возможно достичь или как можно к нему подготовиться, и это все видно в одной таблице. Мы называем такую организацию производственных мощностей «связанной», так как ресурсы тесно связаны с группами продуктов.

Несвязанные ресурсы

В некоторых компаниях нет жесткого соответствия между ресурсами и группами продуктов. Схема различия двух подходов приведена на рис. 4.4.

РИСУНОК 4.4

Компания «Превосходные изделия» имела несвязанные ресурсы. Обе основные категории товаров – потребительская и промышленная – выпускались на заводе на одних и тех же мощностях: производство 1, производство 2, предварительная сборка и финальная сборка. Дополнительная сложность была в том, что нижний сегмент маленьких и средних групп изделий изготавливался по аутсорсингу (т. е. закупался как готовый продукт у подрядчика в Азии). Специалисты компании попробовали, но не сумели «встроить» «операционный взгляд» на бизнес в структуру групп продуктов так, чтобы не делать картину целиком слишком сложной и недружественной пользователю. Они подошли к решению проблемы просто. Они установили группы и подгруппы продуктов по главным категориям (потребительской и промышленной) и по продукту (маленький, средний, большой). Структура ресурсов получилась совершенно иной, как это показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Пожалуйста, отметьте, что некоторые фабрики имеют как связанные, так и несвязанные ресурсы. Например, в химическом производстве первичная операция (допустим, работа реактора) может быть связанной, в то время как операция упаковки будет несвязанной. Таким образом, производственная мощность реактора может рассматриваться как связанный ресурс, а производственные мощности для операций упаковки будут рассматриваться как несвязанные ресурсы. Для упаковки как для несвязанного ресурса потребуется проводить планирование потребности в ресурсах.