Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Финансовые итоги выведены на основе фактических продаж (январь – сентябрь) и на основе прогноза продаж (октябрь – декабрь). Правее указывается прогнозируемая сумма в долларах, взятая из бизнес-плана. Эта цифра позволяет легко провести сравнение объемов между бизнес-планом и прогнозом объемного планирования продаж и операций на финансовый год. На основе этого команда топ-менеджеров, вероятно, решит изменить бизнес-план.

При рассмотрении зоны Е отметьте, пожалуйста, что старый прогноз показан наряду с новым прогнозом. Многие компании, хотя и не все, любят это делать, с тем чтобы оценить масштаб происходящих изменений. Аналогичное сопоставление возможно и в зоне производства, где наряду с новым планом показан старый.

Допущения, принятые при составлении прогноза, указаны в зоне Н – в левом нижнем углу. Также здесь показаны: будущий план операций, основывающийся на новом прогнозе и других соображениях, – в зоне F, и относящиеся к процессу проблемы поставок (производства/закупок) – в зоне I.

Конечные запасы готовой продукции за прошлый месяц

(например: конец сентября – 60)

минус

Новый прогноз на текущий месяц (октябрь – 210)

плюс

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 210)

равно

Прогнозируемые дни покрытия вычисляются по следующему алгоритму:

Новый прогноз на следующий месяц (например, ноябрь – 210),

деленный на

Число рабочих дней в месяце [25]

равно

Уровень дневных продаж (210/20 = 10,5),

деленный на

План запасов на текущий месяц (октябрь – 60),

равно

Подводя итог, отметим, что табл. 12.1 содержит пример опробованного эффективного формата для объемного планирования продаж и операций. Цель состоит в том, чтобы представить в таблице всю важную информацию по данной группе продуктов. Это позволяет комплексно оценить ситуацию по каждой группе, увидеть прошлые результаты и будущий прогноз. Для целей принятия решений такой формат зарекомендовал себя наилучшим образом. Такое представление данных много лучше, чем представление информации соответственно по продажам, производству и уровням запасов на отдельных страницах.

Формат «завершение-на-заказ» похож на формат «производство-на-склад». Отличие в том, что он имеет дело с «запасами модулей» или другой суррогатной формой запасов, а не с запасами готовой продукции.

Мы должны высказать предостережение: когда начинаете, старайтесь не перегружать таблицу деталями. Если вы будете добавлять то один блок данных, то другой, ваша таблица станет совершенно нечитаемой. Делайте таблицу как можно проще, по крайней мере сначала. У вас будет время внести дополнения позднее.

Другое предостережение: используйте в таблицах только одну единицу измерения для спроса, поставок, запасов и обязательств по поставкам. Если вы не выполните этого требования, то ваши арифметические выкладки будут некорректны.

Формат «производство-на-заказ»

Таблица для группы продуктов «производство-на-заказ» не отличается сколько-нибудь значительно от таблицы для групп продуктов «производство-на-склад» (табл. 12.2). Как мы видели в главе 3, основное отличие состоит в том, что таблица для группы «производство-на-заказ» не содержит графы о запасах готовой продукции. Таких запасов при «производстве-на-заказ» просто не бывает. (Если бы запасы готовой продукции были – это бы уже не было «производством-на-заказ» в чистом виде.) Так что данная графа заменена на графу «Обязательства по поставкам по заказам клиентов» – как прошлым, так и прогнозируемым.

Другое отличие состоит в том, что в подсчете будущего значения обязательств по поставкам порядок вычислений изменяется на обратный по сравнению с тем, что было для «производства-на-заказ». В «производстве-на-заказ» спрос складывается с прогнозируемыми обязательствами по поставкам, а производство вычитается из них (в «производстве-на-склад» спрос вычитается из прогнозируемых запасов, а производство прибавляется к ним).

Конечные обязательства за прошлый месяц (например: на конец

сентября – 30)

плюс

Новый прогноз заказов на этот месяц (октябрь – 20)

минус

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 20)

равно

Мы применяли упрощенное вычисление для числа недель обязательств по поставкам:

Новый план производства/отгрузок (например: ноябрь – 21),

деленный на 4 (число недель в месяце),

равно

Недельный план (5),

деленное на

Конечные обязательства по поставкам (октябрь – 30),

равно

Таблица 12.2.Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

И опять мы вам настоятельно рекомендуем то, что мы рекомендовали раньше: таблица должна быть настолько простой, насколько это возможно (что для «производства-на-заказ», что для «производства-на-склад»).

Последнее замечание относительно таблицы «производства-на-заказ»: в табл. 12.2 мы устанавливаем границу во времени в конце третьего месяца в будущее. Это названо «10%-ной границей во времени», что означает – объем производства в зоне первых 90 дней не должен изменяться более чем на 10%. Как и во всех случаях, когда речь идет о границах во времени, это замечание должно рассматриваться только как рекомендация, а не как жесткое правило. Это обычно означает, что невыполнение этой рекомендации ведет к значительным издержкам или другим неприятностям, так что решение в этом вопросе должно быть взвешенным и остается за руководителями.

Проверочный лист таблицы

Когда вы проектируете свои таблицы, вы, может быть, захотите воспользоваться проверочным листом. Он отражает моменты, которые, как нам кажется, важно учесть при составлении таблиц.

1. Стратегия выполнения заказов: «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ», «производство-на-склад» и т. д.

2. Единица измерения.

3. Целевой уровень обслуживания клиентов.

4. Целевой уровень запасов.

5. Фактические продажи и прогнозы.

6. Фактическое и плановое производство.

7. Фактический и плановый уровень запасов или обязательств по поставкам.

8. Фактический уровень обслуживания клиентов.

9. Финансовый план в сравнении с бизнес-планом.

10. Проблемы и допущения спроса и поставок.