Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Если вы отразили все эти моменты в таблице, то это уже подводит вас к хорошему старту. После этого подумайте, какие еще моменты, специфические для вашего бизнеса, следует отразить в этой таблице.

Часто задаваемые вопросы

Почему таблицы охватывают такой большой горизонт? Какая выгода от составления прогноза на 15 или 18 месяцев вперед?

Первая причина: это важно для финансового планирования. Еще три причины таковы:

• Вам нужен как минимум 12-месячный «горизонт планирования», чтобы для текущего финансового года сравнить бизнес-план с финансовым планом объемного планирования продаж и операций.

Поэтому в начале финансового года нам нужно составлять прогнозы, которые «достигают» окончания финансового года.

• Планирование капитальных вложений должно простираться за пределы текущего финансового года. Планирование капитальных вложений не целиком, но в значительной мере опирается на объемное планирование продаж и операций.

• Вам нужно начинать работу над бюджетом за 3-6 месяцев до начала следующего финансового года. С этого момента вам требуется прогноз от 3 до 6 месяцев текущего финансового года и 12 месяцев следующего финансового года. Если у вас в процессе текущего бизнес-планирования есть такая прогнозная и плановая информация, то цикл бюджетного планирования становится менее трудоемким и, посмеем сказать, менее болезненным. В одной компании, с которой мы работали, президент признался, что для него одним из главных мотивов внедрения объемного планирования продаж и операций было желание освободить своих сотрудников от необходимости тратить огромное количество времени на бюджетное планирование и уделить больше времени таким важным вопросам, как обслуживание клиентов, разработка новых продуктов и гибкая, эффективная организация производства. Мы полностью это одобряем.

Кроме того, дальний горизонт планирования, конечно, позволяет менеджерам по операциям представить себе, какие мощности потребуются в будущем. Если каждый месяц в долгосрочной перспективе рассматривается ими на предмет потенциальных «узких мест», у них есть время обдумать ситуацию, проверить некоторые идеи и попробовать некоторые возможности перед тем, как принимать решения. Один наш «друг-пилот» сказал, что объемное планирование продаж и операций позволяет вам «приподнять голову из кокпита», чтобы посмотреть дальше в будущее.

И последнее. Мы слышали, как люди заявляют, что ввели процесс объемного планирования продаж и операций и горизонт планирования у них составляет 3 или 6 месяцев. Что сказать по этому поводу? Для нас это никакое не объемное планирование продаж и операций. Даже и близко к нему нет.

Не сбивает ли с толку такое большое количество информации на одной странице?

Такое возможно только тогда, когда таблица плохо спроектирована. При проектировании таблицы главное – уловить грань между включением в нее нужных элементов и включением ненужных. Однако благодаря широкому применению графиков таблицы теперь используются главным образом как запасное средство демонстрации и могут включать в себя больше деталей, чем 10 или 20 лет назад, когда графики широко еще не применялись.

Так ли уж необходимо просматривать все таблицы и графики на совещании руководства? И если нет, можно ли ограничиться только теми группами продуктов, по которым были сделаны изменения и должны быть приняты решения?

Мы рекомендуем поначалу просматривать таблицы для всех групп продуктов. В них суть всего процесса. В них все основные вопросы спроса/поставок объединены вместе и могут быть рассмотрены в целом.

Мы рекомендуем в первый год или около того использования объемного планирования продаж и операций просматривать таблицы для всех групп продуктов. Потом, когда вы станете профессионально разбираться в процессе, вам может показаться, что можно его ускорить, и вы попробуете включать группы продуктов по признаку исключения. Но будьте внимательны, не отвергайте и противоположную точку зрения – может быть, лучше рассматривать все.

Много раз в своей практике нам приходилось видеть, как группа объемного планирования продаж и операций изучает таблицы для тех групп продуктов, где не произошло никаких перемен, но произошли позитивные сдвиги. Рассмотрение таблиц служит толчком для начала дискуссии, в ходе которой могут быть подмечены такие возможности, которые раньше выпадали из поля зрения, а теперь могут быть проанализированы и могут послужить основанием для последующих действий.

Наш друг Дин Сметана из дивизиона Newell-Rubbermaid компании Sanford/Sharpie сказал: «Ценность объемного планирования продаж и операций не только в том, что оно помогает решать проблемы, а также и в том, что оно помогает увидеть возможности ».

Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.

• Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных клиентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспективой – в районе границы во времени при планировании – и потому высокой детализацией: единицы хранения запасов по клиенту и по адресу.

РИСУНОК 13.1

• Отдел маркетинга концентрирует внимание на линиях продуктов («брендовый» взгляд). Их взгляд уходит дальше в будущее, и они думают о будущих продвижениях, ценовой политике, доле рынка и тому подобных вопросах.

Тут скрывается потенциальная тяжелая проблема: нужно эти разнородные взгляды свести к компромиссу и выработать единый согласованный прогноз продаж, который будет утвержден руководителями отделов продаж и маркетинга. В небольших компаниях, где функции продаж, маркетинга, мерчандайзинга и т. д. выполняет один отдел, данная задача сильно упрощается.

В больших организациях данная задача может стать самой сложной проблемой всего проекта. Относитесь к этому вопросу как к потенциальному «камню преткновения», уделяйте ему достаточно своего внимания, времени и усилий.

Давайте еще раз взглянем на ABC процесса внедрения: может ли возникнуть здесь проблема с компонентом С – программным обеспечением или компьютерным оборудованием? Такое бывает, но очень редко. Как насчет В-компонента – данных? Да, здесь есть потенциальная проблема, в некоторых случаях довольно серьезная. А что насчет А-компонента – людей? Здесь, как и во многих других аспектах внедрения, практически всегда мы имеем дело с самой серьезной частью проблем. Когда мы часто говорим о необходимости изменить организационное поведение, мы имеем в виду, что нужно изменить то, как люди делают свою работу, как управляют бизнесом, мы говорим о формировании новых способов выполнения работы и о работе в команде. Читать дальше