Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Рис. 46.2.Относительная рыночная доля и влияние кривой опыта: пример

Источник : по материалам Henderson B. The Experience Curve Reviewed. Boston Consulting Group, 1973 (reprint № 135).

По результатам анализа, проведенного с помощью инструмента 45, рассмотрите стратегический вариант, при котором вы будете активно инвестировать, чтобы нарастить рыночную долю в сегменте, где эта доля у вас уже высокая, в расчете на то, чтобы стать, что желательно, лидером рынка.

Если говорить о наращивании рыночной доли, в какой степени влияние кривой опыта позволит вам дополнительно снизить единичные затраты? Если этот результат был бы трансформирован в снижение цены продаж, а не в повышение маржи прибыли, как этот шаг повлиял бы на позиции ваших конкурентов?

Прибегли бы они к каким-то ответным мерам? А могли бы они вообще это сделать? Могла бы ваша стратегия заставить некоторых более слабых соперников выйти из сегмента?

Всегда, при этом рассматривайте этот инструмент как стратегический.

Брюс Хендерсон знал об основном стратегическом ограничении этого инструмента, связанном с наличием в отрасли общего опыта. Ссылаясь на рис. 46.2, он писал: «Что характерно, наклон кривой опыта обычно приводит к определенным зависимостям по затратам относительно крупнейшего конкурента; если же разница в затратах меньше, это, как правило, объясняется наличием общего опыта… [или] недостаточными инвестициями, или плохим менеджментом».

Наличие общего опыта у конкурентов может возникать из-за разных причин: через знакомство со статьями, участие в конференциях, общение с поставщиками, но прежде всего благодаря контактам с консалтинговыми фирмами и мобильности работников. Если вы знаете, что ваш конкурент разработал более совершенный производственный процесс, вы поступите мудро, если обратитесь к той же самой консалтинговой группе, как и он, которая давала ему свои рекомендации, либо наймете одного или двух сотрудников, до этого работавших у этого конкурента.

Более того, даже если ваши единичные затраты ниже из-за вашей высокой относительной рыночной доли, факторы, связанные с затратами, – это еще не все. Критичными могут оказаться факторы дифференциации. Если на рынок приходит конкурент с продуктом, который технологически является совершенным, ваши более низкие единичные затраты на ваш технологически более отсталый продукт принесут вам мало удовлетворения, если потребители станут переключаться на новый товар.

А что делать потом, после рассмотрения родовых стратегий?

С помощью двух предыдущих инструментов вы задали себе родовую стратегию. Теперь вам необходимо разработать ряд вариантов по повышению прибыли, согласованных с этой стратегией, чтобы устранить выявленный стратегический разрыв (см. раздел 6).

При применении инструмента 36 вы воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ для анализа своего бизнеса и пришли к выводу, что вам следует инвестировать в некоторые ваши продуктовые/рыночные сегменты, сохранять другие сегменты и выйти, может быть, из одного или двух сегментов или, вполне вероятно, войти, наоборот, в один или два сегмента.

Пользуясь инструментом 39, вы определили действия по закрытию разрыва в характеристиках, что необходимо для вашей фирмы, чтобы добиться целевого уровня конкурентоспособности в выбранных вами сегментах.

Теперь вы должны определить, как закрыть разрыв в характеристиках в каждом ключевом сегменте, чтобы затем инвестировать в него. Вам также нужно рассмотреть варианты увеличения прибыли в тех сегментах, которые вы собираетесь сохранять, и даже тех, из которых хотите выйти. Кроме того, вам надо проанализировать ваш бизнес в целом и решить, каким образом можно его подкорректировать, чтобы он лучше соответствовал проводимой стратегии и обеспечил устойчивый рост прибыли.

И наконец, вам следует определиться с различиями в действиях, к которым вы можете прибегнуть в течение короткого времени (следующие 12 месяцев), и теми, которые улучшат вашу стратегическую позицию и в долгосрочной перспективе приведут к увеличению прибыли.

Составив список разных вариантов увеличения прибыли с помощью этого инструмента, вы оцените их, воспользовавшись следующим инструментом, чтобы решить, какие инвестиционные альтернативы приведут к максимальной отдаче с точки зрения достижения целей и ориентиров на пути к ним.

Каждый раз работайте только с одним продуктовым/рыночным сегментом. Сначала проанализируйте те сегменты для инвестирования, которые были выявлены в качестве таковых с помощью инструмента 36, а потом то же самое проделайте с сегментами, которые следует сохранить, из которых надо выйти и в которые целесообразно войти. И наконец, изучите варианты увеличения роста, применимые ко всем сегментам.

Возьмите свой самый большой сегмент, тот, который дает самый большой вклад в накладные расходы.

С помощью инструмента 39 вы уже выявили величину разрыва в характеристиках. Какие у вас есть варианты для его устранения?

Например, этот разрыв мог возникнуть из-за медленной скорости доставки продукта на рынок. Для его устранения, может быть, потребуется отладка процессов. Возможно, придется потратиться на опытных консультантов-экспертов.

Разрыв может появиться и из-за надежности продукта. В этом случае для его устранения надо будет, вероятнее всего, инвестировать в новое оборудование, используемое либо для производства этого продукта, либо для его тестирования.

Разрыв может быть результатом недостатков при обслуживании потребителей. Для его устранения нужно будет инвестировать в персонал и его профессиональную подготовку и даже в изменение культуры, что возможно только при соответствующем контроле программы, используемой для корректировки управления.

В каждом из этих примеров устранение разрыва в характеристиках – это длительный процесс. В подобных ситуациях это вполне обычное дело, хотя некоторые варианты роста прибыли могут быстрее привести к нужным результатам.

Действительно, вам следует внимательно искать такие быстро срабатывающие варианты. Вряд ли что-то может сильнее порадовать босса, оправдать затраты средств и времени и положительно повлиять на общую атмосферу в команде, чем быстрое достижение одной или двух целей, заданных при разработке стратегии.