Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Всегда.

Любая родовая стратегия при изменении потребительских запросов и предпочтений становится уязвимой. Поэтому ни одна стратегия не должна «высекаться на камне» – навсегда.

Если вы реализуете стратегию низких затрат, внимательно относитесь к изменению потребительских запросов, когда людям требуется более высокое качество или уровень обслуживания, и за предоставление этого они готовы платить более высокую цену. Примером этого рода можно назвать кинематографическую отрасль. На протяжении многих лет сети кинотеатров руководствовались политикой предоставления своих услуг в дешевых заведениях, чтобы свести свои затраты до минимума. Зрители в массовом количестве отказывались посещать такие убогие кинотеатры, предпочитая им комфортную обстановку своих гостиных и легкость просматривания интересующего их фильма на видеомагнитофоне. В настоящее время некоторые кинотеатры предлагают сидения с регулируемыми спинками и обслуживание официантами, что в корне отличается от прежней дешевой концепции. Это привело к тому, что зрителей стало больше, а их обслуживание полностью себя окупает.

То же самое можно сказать и о варианте, при котором вы реализуете стратегию дифференциации: относитесь предельно внимательно к меняющимся запросам потребителей. Люди, может быть, готовы перейти к новому участнику, предлагающему товар или услугу с качеством явно более низким, чем у вас, но в целом достаточно хорошим и продаваемым по значительно более низкой цене. Классический пример такого перехода – бюджетные авиакомпании (лоукостеры), сначала появившиеся в США, а затем быстро начавшие предлагаться в Великобритании, Европе и Азии. Они заставили национальных воздушных перевозчиков, предоставлявших полный спектр услуг, радикально пересмотреть свою бизнес-модель.

При осторожном ведении бизнеса сначала выявляется возникающий тренд, а потом создается новое направление, часто реализуемое под новым брендом, чтобы меньше путать потребителей. Такие компании проводят одну родовую стратегию в одном бизнесе и другую – в другом.

Однако такой подход еще не гарантирует успеха для новых видов бизнеса, если учесть, что им приходится функционировать в условиях совершенно другой культуры. Например, просуществовавшая очень недолго авиакомпания Go , созданная British Airways , в ответ на появление и быстрый рост рынка с низкими затратами, в конце концов была поглощена easyJet . Аналогично, попытки Ford Motor Company заняться более дифференцированными видами бизнеса через их поглощения не привели к повышению ее стоимости, из-за чего подразделения, выпускавшие Jaguar и Land Rover , вскоре были снова проданы.

Но особенно не рекомендуется смешивать стратегии в одном бизнесе, даже если вы это делаете для разных сегментов. По определению, стратегическая бизнес-единица действует на продуктовых/ рыночных сегментах, которые взаимосвязаны, что обеспечивается либо предложением таких же или похожих товаров или услуг или обслуживанием тех же самых или похожих потребительских групп. Одна стратегия в одном сегменте, объединенная с другой стратегией в другом сегменте, может не только запутать покупателя, но и привести к тому, что вы в очередной раз «застрянете посередине».

По словам Альберта Эйнштейна, «единственным источником знания является опыт». То же самое можно утверждать и о конкурентоспособности по затратам.

При рассмотрении предыдущего инструмента стратегия сфокусированности была показана в виде комбинации элементов двух других стратегий: низких затрат и дифференциации. Это в основном связано с влияниями кривой опыта.

Влияние «кривой обучения» специалисты признавали еще до того, как им стала заниматься Бостонская консалтинговая группа. Менеджеры понимали, что чем чаще выполняется какая-то производственная задача, тем меньше времени требуется для завершения следующей такой же задачи. Первоначальные количественные исследования в этой области, проводившиеся на одной военно-воздушной базе в США в 1920-х гг., позволили высказать предположение, что удвоение общего числа произведенных самолетов во времена Первой мировой войны привело к снижению общих затрат времени на производство одного самолета на 10–15 %.

Сорок лет назад Бостонская консалтинговая группа изменила масштабы верности этого утверждения. Проведя ряд исследований в широком диапазоне отраслей, от пивоваренной и туалетной бумаги до машиностроения и производства запасных частей, специалисты из этой фирмы установили, что указанная зависимость проявляет себя очень широко. На основе своих результатов они сформулировали «закон опыта»: «единичные затраты на получение добавленной стоимости к стандартному продукту снижаются с постоянным процентом (как правило, от 20 до 30) за каждый период, в течение которого общий объем произведенной продукции увеличивается вдвое» (см. рис. 46.1).

Рис. 46.1.Кривая опыта

Источник : по материалам Бостонской консалтинговой группы ( www.bcg.com).

Бостонская консалтинговая группа считает, что закон опыта объясняется действием ряда причин, в частности, следующих:

• эффективностью труда: работники обучаются премудростям своей профессии, узнают, что в ней работает, а что нет, где можно воспользоваться более короткими путями; то же самое происходит и с менеджерами;

• эффективностью процессов: процессы улучшаются и становятся более стандартными;

• эффективностью технологий: автоматизированные процессы заменяют часть трудовых ресурсов.

Исследования Бостонской консалтинговой группы были широкими и всесторонними, однако не новыми по содержанию. Новыми они были по интерпретации результатов и их применению к стратегии. Если участник с самым большим общим опытом имел бы самые низкие единичные производственные затраты, то стратегию следовало бы сфокусировать на достижение максимального объема продаж и производства, и тем самым рыночной доли, а не максимальной прибыли.

Это теоретическое положение и лежало в основе матрицы роста/рыночной доли, предложенной Бостонской консалтинговой группой (см. инструмент 37). Благодаря кривой опыта относительная рыночная доля должна быть надежным индикатором относительной позиции по затратам. И действительно Бостонская консалтинговая группа разработала таблицу, в которой были указаны типичные зависимости между указанными переменными (см. рис. 46.2).