Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Это тот же самый продукт, продаваемый родственной потребительской группе.

• Это новый продукт, потребительская группа также является новой. Это вариант очень рискован и требует гораздо более серьезного обоснования его целесообразности (см. инструмент 32, матрицу Ансоффа).

• Это сегмент, где ключевые факторы успеха, относящиеся как к затратам, так и к дифференциации, отражают относительные сильные стороны вашего бизнеса.

• Это один из тех сегментов, где некоторые из ваших прямых конкурентов добились огромного успеха, и то же самое можете сделать и вы.

• Это один из тех сегментов, где некоторые участники из других стран добились огромного успеха, и нет, по-видимому, никаких причин не верить, что в вашей стране можно добиться того же самого.

В краткосрочной перспективе у вас мало возможностей для повышения прибыли, если только не считать подготовку хорошего плана по входу в новый сегмент и повышение шансов на успех за счет ставки на долгосрочный вариант увеличения прибыли.

Все сегменты

И наконец, вам необходимо рассмотреть варианты увеличения прибыли, применимые ко всем сегментам вашего бизнеса.

К числу долгосрочных вариантов этого рода относятся следующие.

• Сокращение накладных расходов, для чего можно воспользоваться бенчмаркингом, чтобы рассмотреть краткосрочные варианты (см. инструмент 34).

• Улучшение ключевых бизнес-процессов с помощью их реконструкции (см. инструмент 57).

• Выполнение некоторых бизнес-процессов, в частности относящихся к информационным технологиям, технической поддержке, обслуживанию потребителей, в варианте аутсорсинга и офшоринга (см. инструмент 58).

• Инвестирование в ключевые компетенции вашего бизнеса, к какому бы направлению они ни относились, НИОКР, операции или продажи (см. стратегию, основанную на ресурсах, в разделе 8).

• Маркетинг: использование в качестве рычага названия вашего бизнеса во всех сегментах, что потенциально может стать и вариантом увеличения прибыли в краткосрочной перспективе.

Стратегические альтернативы

К этому времени вы уже, вероятнее всего, отобрали полный набор вариантов увеличения прибыли. Чем-то внешне он может напоминать список вещей, которые нужно отдать в стирку.

Вы, может быть, решите сгруппировать эти варианты в виде двух или трех стратегических альтернатив. Каждая будет представлять четко выделенную и согласованную стратегию для устранения вашего стратегического разрыва. Одна альтернатива может быть связана с инвестированием в основном в один сегмент, другая – с инвестированием в какую-то группу сегментов или процессы, относящиеся ко всему бизнесу.

Альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете реализовывать либо одну, либо другую, но не обе (или все) одновременно. Другими словами, вы можете воспользоваться только одной альтернативой.

Благодаря такому подходу вы сможете лучше управлять следующим инструментом – оценкой доступных вариантов. Вместо оценивания 20 вариантов увеличения прибыли вы проанализируете всего две или три стратегические альтернативы, что позволит вам сэкономить время.

Всегда.

Будьте внимательны при выборе вариантов увеличения прибыли: вы не должны терять контроль над общим их списком.

Каждый отбираемый вариант должен удовлетворять двум базовым критериям:

1) он должен соответствовать вашей стратегии;

2) инвестиция в него должна восприниматься как разумная.

Группирование вариантов в стратегические альтернативы к тому же помогает и управлению процессами.

– сетовал в своем стихотворении Роберт Фрост.

При помощи предыдущего инструмента вы в конце концов пришли к двум или трем стратегическим альтернативам, предназначенным для устранения стратегического разрыва. Эти альтернативы должны быть взаимоисключающими, т. е. вы можете воспользоваться только одной из них. Как вы оцените их и выберете ту «дорогу», по которой последуете дальше?

В теории ответ на этот вопрос кажется простым и очевидным. Если исходить из допущения, что вашей основной целью является получение максимальной акционерной стоимости, а также учесть запросы других заинтересованных сторон (см. раздел 2), вам следует выбрать альтернативу, которая обеспечивает самую высокую доходность при самом низком риске .

Однако сделать это вовсе не легко. Для решения этой задачи можно воспользоваться широким набором методов, варьирующихся от опасно сложных, вроде оценки реальных опционов, до опасно простых, в частности влияния на доходность.

Приняв во внимание предназначение этой книги, мы выбрали два метода, лежащие посередине общего спектра: довольно сложный анализ дисконтированного денежного потока ( discounted cash flow – DCF) и достаточно простой метод определения срока окупаемости.

Однако прежде чем мы приступим к их рассмотрению, укажем на три базовых положения, важных для принятия решения о стратегическом инвестировании, о которых следует всегда помнить независимо от выбранного метода.

Первым из них является сущность инвестирования. Обычно она предусматривает выделение денежных средств в настоящее время, в результате чего в течение предстоящих лет вы будете получать наличные деньги или какие-то другие блага. Инвестиции, как правило, бывают разовыми затратами, понесенными в самом начале, чтобы потом на протяжении ряда лет в ответ были получены какие-то преимущества.

Вторая – это невозвратность затрат. Когда вы сравниваете осуществимость стратегических альтернатив, о любых денежных средствах, которые вы уже потратили, следует забыть. Они уже стали историей. Во внимание теперь вы должны принимать только дополнительные денежные средства, которые вам потребуется затратить на выбранную альтернативу еще, чтобы добиться ожидаемых преимуществ.

И наконец, денежные средства сегодня и завтра – это разные вещи. Денежные средства, инвестированные сегодня в стратегическую альтернативу, стоят дороже, чем та же сумма денег, полученная через несколько лет, и не только из-за инфляции, а также из-за «альтернативной стоимости капитала»: деньги, инвестируемые сегодня, можно было бы вложить куда-то еще и получить на них реальную доходность до наступления «завтра».