Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Со всем разобраться поможет диаграмма, подобная той, которая показана на рис. 48.1. Из нее видно, что самая высокая чистая приведенная доходность (NPV) или чистые выгоды, если использовать подход для определения срока окупаемости, у стратегической альтернативы А . Но и уровень риска у нее значительный (от среднего до высокого), а вот с точки зрения достижения нефинансовых целей компании (например, сохранения занятости или обеспечения экологических показателей) она самая слабая. Поэтому более предпочтительной, вероятнее всего, является альтернатива С , которая менее рискованна и в большей мере согласуется с нефинансовыми целями компании, хотя она и не обещает такие высокие финансовые выгоды, как А .

Рис. 48.1.Компромиссный подход к решению вопроса о стратегическом инвестировании: пример

Решение о стратегическом инвестировании редко бывает очевидным. Его финансовые показатели часто трудно оценить, и порой приходится выбирать компромиссный вариант, учитывающий финансовую выгоду, риск и достижение нефинансовых целей.

Принять такое решение должны вы сами.

А что если Портер ошибается?

Одним из критических замечаний, уже давно высказываемым по поводу отраслевого анализа пяти сил, который предложил Майкл Портер (см. инструмент 22), является утверждение, что этот подход слишком узкий по своей сфокусированности. Выбор отраслевых границ для анализа пяти сил и выработки конкурентной стратегии для этой отрасли может стать настолько жестким ограничением для специалистов по стратегиям, что возможности по созданию действительно инновационных ценностных решений, выходящих за пределы нынешних отраслевых границ , могут оказаться утраченными.

Два ученых из INSEAD Чан Ким и Рене Моборн утверждают, что конкуренция «лоб в лоб» в нынешних отраслях с огромным числом участников не приведет ни к чему хорошему, а лишь породит «кроваво-красный океан, в котором будут барахтаться соперники, сражающиеся друг с другом за сокращающийся пирог прибыли». Изучив 150 стратегических действий, совершенных за более чем 100-летний период, Ким и Моборн пришли к выводу, что завтрашние победители добьются успеха не в битвах в «красном океане», а создавая «голубые океаны с неоспариваемыми рыночными территориями, готовые для роста».

В «красном океане» вы отчаянно сражаетесь с соперниками на уже существующих рыночных территориях. В «голубом океане» вы бодро плывете по никем не оспариваемым рыночным просторам; при этом создается новый спрос, а конкуренты становятся для вас безразличны.

Такие стратегические шаги действительно приводят к появлению «ценностных инноваций» или «огромного увеличения ценности и для фирмы, и для покупателей, из-за чего предложения соперников устаревают».

Авторы этого подхода в качестве примера приводят iTunes , разработанный в Apple , и Цирк дю Солей. Apple создала новое рыночное пространство, объединившись с музыкальными компаниями, чтобы предлагать законное онлайновое скачивание музыки, тем самым отправив в историю пионера в таком скачивании, фирму Napster , которая до этого вызывала постоянную головную боль у этих компаний. Цирк дю Солей в значительной степени преобразовал прежнюю цирковую деятельность, добавив в свои представления балетные номера, тем самым создав новое рыночное пространство.

Ким и Моборн утверждают, что обычный выбор родовой стратегии из вариантов, лежащих между дифференциацией и низкими затратами, является субоптимальным. Другими словами, это традиционный выбор, совершаемый соперниками в «красном океане». Стратегия «голубого океана» позволяет фирме заниматься обоими направлениями, т. е. предлагать дифференцированный продукт на новом рыночном пространстве с существенно более низкими затратами, что затруднит вход на этот рынок другим участникам.

Сердцевиной стратегии «голубого океана» является формула

Ким и Моборн сформулировали шесть принципов, важных при создании и освоении «голубых океанов»:

1) пересмотр отраслевых границ;

2) сфокусированность на самой общей картине;

3) выход за пределы существующего спроса;

4) выбор правильной последовательности стратегических действий;

5) преодоление организационных трудностей;

6) продумывание вопросов реализации стратегии при ее разработке.

Ким и Моборн разработали общую модель, которую подкрепили рядом инструментов, позволяющих реализовать эти принципы на практике. Более подробно с ними можно познакомиться на сайте www.blueocean.com. Два из них объясняются ниже.

Интересной отправной точкой, стимулирующей воображение, является применяемая здесь классификация видов бизнеса по сегментам: первопроходец, переселенец, колонист.

К сегментам колониста относятся те, в которых вы выступаете как типичный участник, переселенца – где ваша конкурентная позиция является сильной и первопроходца – где вы предлагаете отличительную от других ценность.

Если ваш нынешний портфель преимущественно состоит из колонистов, из этого следует, что вы находитесь в «красном океане» со смутными перспективами достижения устойчивого и обеспечивающего рентабельность роста. Поэтому при планировании содержания своего будущего портфеля вам нужно перейти к позициям переселенцев, а еще лучше – первопроходцев.

Если ваш нынешний портфель состоит из колонистов и переселенцев, перспективы вашего роста обоснованы, но при этом вы рискуете уступить свои позиции конкурентам из категории «первопроходец».

Второй из инструментов Кима и Моборна, включенный в этот подраздел, предназначен для информирования вас о том, что надо делать с субоптимальным портфелем колониста-переселенца-первопроходца.

Ким и Моборн побуждают вас радикально пересмотреть правила игры в вашей отрасли. Ключевые факторы успеха, которые вы получили с помощью инструмента 24 и заново к ним обращались при проведении мозгового штурма (см. инструмент 38), необходимо кардинальным образом пересмотреть и даже (это первое, к чему призывают авторы) устранить.

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли считаются само собой разумеющимися, следует устранить?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени понизить относительно отраслевых стандартов?

• Какие ключевые факторы успеха следует в значительной степени повысить относительно отраслевых стандартов?