Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Можно утверждать, что все работает против первопроходца. В частности, последователи учатся на их ошибках и выбирают более короткие пути для достижения целей. Они специально находят ресурсы, а затем перераспределяют их так, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества. Британская авиастроительная компания De Havilland предложила реактивный самолет для перевозки пассажиров, но у их лайнеров Comet (в разных модификациях) обнаружились недостатки, связанные с изношенностью металла (уже на стадии изготовления самолета применявшийся компанией метод постановки заклепок мог нарушить структуру материала на микроскопическом уровне, в результате чего возникала микроскопическая трещина, которая со временем увеличивалась и в конце концов приводила к разрушению всего фюзеляжа), из-за чего произошло много аварий. Их последователем на этом направлении стала Boeing , которая предложила свой сверхнадежный вариант конструкции, после чего доминировала в отрасли на протяжении трех десятилетий.

В этом же контексте можно рассмотреть и Facebook . По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «если ты придумал лучшую мышеловку, люди сами придут к тебе, даже если ты поселился в лесу». Вот и Facebook , подобно Boeing и Google , стала действовать на четырех направлениях.

• Ориентация на несколько поколений: Facebook перешла от обслуживания запросов своего первоначального студенческого рынка к более широкому варианту, включающему и более пожилых людей, совсем пожилых и более юных, чем студенты, благодаря чему стала интересна для всех членов семьи, начиная с младших школьников и заканчивая бабушками.

• Ориентация на несколько целей: Facebook ориентирована не только на сегмент отдыха, но и на бизнес-пользователей, частично перекрывая целевой рынок LinkedIn .

• Ориентация на несколько функций, многофункциональность: Facebook перестала ограничиваться передачей сообщений и теперь занимается созданием профилей пользователей, потребительскими группами, обменом музыкой, организацией встреч, социальными играми, кинофильмами.

• Ориентация на многие корпорации: Facebook привлекает разные виды бизнеса, общественные и другие некоммерческие организации для создания профилей и фан-клубов.

Если очень коротко, «лучшие идут первыми». Но как Facebook добилась этого? Может быть, ее основатель с коллегами сели и решили создать альтернативу MySpace , которая была бы ориентирована на несколько поколений и несколько целей, а также стала многофункциональной и мультикорпоративной? Или она эволюционировала таким образом в ходе своего развития, динамично перестраиваясь в ответ на реакции пользователей, получаемые по каналам обратной связи, действуя при этом в условиях полуанархической среды и без всяких планов?

Именно этой точки зрения придерживается Адам Хартунг, автор работы «Ломайте рыночное пространство: как опережать конкурентов?». Он явный сторонник школы стратегии, ориентированной на «пустое пространство» (см. идеи Минцберга и Малетса и Нориа, объясняемые при рассмотрении инструмента 69). Facebook – очень наглядный для этого пример. «Величие Марка Цукерберга проявилось в его готовности позволить Facebook идти туда, куда этого хотел рынок. Социальные игры, наподобие Farmville ? Почему бы и нет. Разные способы поиска потенциальных друзей? Почему бы и нет. Основатели компании всегда подстраивали свои технологии под то, что хотели их пользователи».

Вот в чем заключается управление «пустым» пространством, по мнению Хартунга.

«Никаких правил. Действительно никаких планов. Никаких спрогнозированных рынков. Никаких предсказываемых вариантов использования. Никаких попыток быть умнее пользователей при определении того, чего они не должны делать. Никаких предвзятых идей, чтобы ограничить диапазон возможностей и направить бизнес к запланированному варианту. Надо все делать как раз наоборот: добавлять, добавлять и добавлять возможности и делать все, что способствует процветанию рынка. Надо разрешить все, что сохраняет рост рынка. И следует обеспечивать такой подход ресурсами в той мере, в какой вы только можете это сделать – по максимуму, не оглядываясь на то, что могло бы сработать лучше или было бы вообще идеально по сравнению с данным вариантом. На это и ориентируйтесь. Что после этого не будет работать, перестает обеспечиваться ресурсами. Что работает, получает их еще больше».

Тем временем MySpace была приобретена News Corp и в полной мере почувствовала на себе процесс планирования, применяемый в этой мегакорпорации, при котором умные люди со степенями МВА используют при презентациях умные платформы PowerPoint для пояснения профессиональным менеджерам умных планов инвестиций и значения прибыли на инвестированный капитал. Но то ли из-за того, что их планы были неадекватными, негибкими или просто слишком медленно выполнялись, рыночная доля MySpace резко сокращалась. В 2005 г. News Corp продала ее за 35 млн долл., потеряв на ней в целом 545 млн долл.

Стратегия Facebook , ориентированная на «мульти-все», оказалась очень успешной. Масштабы, до которых она эволюционировала благодаря постоянным продвижениям вперед, полностью отражают подходы Минцберга или концепцию «пустого» пространства, при которых новые идеи быстро тестируются и без долгих рассуждений планируются для первичного опробования. В нынешней быстро возрастающей среде разрушить такой подход уже было бы трудно.

Несомненно, этот пример позволяет предположить, что чем быстрее фирма подстраивается под среду, тем большего прогресса она может добиться, особенно если она действует в предпринимательской среде в варианте Минцберга, где нет строго сформулированных планов и правил. Но такой вариант предполагает, что для этого были сделаны правильные шаги…

Заданный выше вопрос сохраняет свою силу, и поэтому мы его снова повторим: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace ?

Где будет Google + через пару лет? Смогут ли восстановить свои позиции Yahoo или AOL ? Может ли появиться новичок и предложить на рынке что-то более новое, более свежее? Более модное? Не уйдет ли от Facebook его первоначальная студенческая основа? Ведь барьеры для перехода минимальны.

Если появится захватчик, переломный момент (см. инструмент 50) может наступить неожиданно и обернуться катастрофой. Риски высоки. Для многих высокая оценка стоимости Facebook во время ее первичного размещения акций оказалась за пределами экономической логики.

«Если первая попытка оказалась неудачной, повторяй ее снова и снова, но в конце концов откажись. Не стоит быть законченным идиотом», – саркастически говорил У. Филдс.