Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

• Какие ключевые факторы успеха, которые в отрасли никогда не предлагались, следует создать?

Если очень коротко, как все эти ключевые факторы успеха следует пересмотреть, чтобы появилась новая кривая ценности, отказывающаяся от прежнего компромисса между стратегиями дифференциации и низких затрат?

Тогда, когда ваша стратегия «красного океана» приведет к перспективам роста, которые вас не радуют.

Модель Кима и Моборна подверглась огромной критике, в том числе и ничем не обоснованной и никак не относящейся к их книге, которая добилась феноменального успеха. Некоторые специалисты утверждают, что в ней мало чего-то оригинального и что их концепция поиска никем не оспариваемого рыночного пространства не слишком сильно отличается, скажем, от идей Хэмела и Прахалада, изложенных в их книге «Конкуренция за будущее», и их варианта «конкуренции в области отраслевого предвидения» (см. инструмент 63).

Однако подобным нападкам подвергался и Майкл Портер, гений которого заключается в умении трансформировать мир отраслевых экономик, в прошлом обитавших в башне из слоновой кости, в вариант, более соответствующий миру бизнеса. В данном случае Ким и Моборн создали сбалансированную структуру и сопровождающий ее набор инструментов, позволяющих изучить никем не оспариваемое рыночное пространство и воспользоваться им, а также сделать его более доступным для мира бизнеса, чем это происходило при множестве других подобных попытках их предшественников.

Другие специалисты критикуют их модель за то, что она в основном ретроспективна. Успешные компании (если на их успех смотреть в ретроспективе) показали, что они пользовались стратегией «голубого океана», хотя и не знали о существовании такого названия. Ким и Моборн это признают: «Хотя специалисты по стратегиям “голубого океана” были всегда, в значительной степени их стратегии создавались неосознанно».

Однако эта критика направлена не по адресу. Она напоминает утверждение, что пионерская работа Маршалла о ценовой эластичности спроса, написанная в XIX в., несостоятельна, потому что в ней описывается то, чем торговцы на рынке занимаются уже на протяжении многих веков: они снижают цены на яблоки ближе к закрытию рынка и в меньшей степени применяют такой подход к булкам. Специалисты по стратегиям, жившие позже Маршалла, поступали мудрее. Они корректировали цены уже с учетом вероятных значений эластичности. То же самое можно сказать и о времени после Кима и Моборна: мы можем искать стратегии «голубого океана», меняя правила игры, которые связаны с ключевыми факторами успеха.

Более серьезная критика относится к полезности этой модели для обычного бизнеса независимо от его размера, будь он небольшим, средним или крупным. В девяти случаях из десяти разработка стратегии связана с улучшением стратегической позиции на рынке, находящемся в зоне действия «красного океана». Рынки «голубого океана» могут существовать, но они оказываются более рискованными. На каждый iTunes , разработанный в Apple , и Цирк дю Солей приходятся десятки попыток создания стратегий «голубого океана», которые оказались неудачными.

Как Ансофф указывал еще в 1960-х гг. (см. инструмент 32), новые продукты, предлагаемые на новых рынках, связаны с риском, величина которого намного больше того, который сопровождает новые продукты для уже существующих рынков или существующие продукты для новых рынков. iTunes для Apple был новым продуктом для нового рынка – онлайновых загрузок. Все сработало хорошо. Но многие аналогичные попытки провалились.

Однако риск не является аргументом, умаляющим модель Кима и Моборна. Это аргумент для того, чтобы принять их мышление в стиле «голубого океана» и подвергнуть его строгому с точки зрения риска анализу и тестированию на чувствительность (см. раздел 9).

Говорят, что «хотя ранняя птичка получает червячка, зато второй мышке достается сыр». В мае 2012 г., в день первичного размещения акций, лица многих сотрудников Facebook озаряли широкие улыбки.

В ходе возникшего ажиотажа и оценки стоимости размещения, которая превысила 100 млрд долл., в сторону ушел, как показалось, один из важнейших вопросов: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace ?

Историю успеха Facebook в свете принципов этой книги можно трактовать двояко. Facebook добилась успеха благодаря либо тому, что она в неявном виде следовала выигрышной стратегии, либо потому, что у нее вообще не было стратегии, а была группа смышленых людей, направивших компанию в «пустое пространство» (см. об этом ниже).

Во времена доткомовского бума, которые пришлись на конец 1990-х гг., возникло широко распространившееся неправильное понимание одной концепции: считалось, что тот, кто первым придет в новое место, окажется в выигрыше. Эта идея получила и свое название – «преимущество первопроходца».

Однако во времена до Интернета эта концепция не работала. Так, Excel вовсе не всегда задавала тон в мире компьютерных электронных таблиц. Когда в начале 1980-х гг. я учился в бизнес-школе, самым современным тогда программным обеспечением считалось Visicalc . Затем в лидеры выбилось Lotus 1-2-3, которого потом сменило в этой роли Lotus Symphony , предложившее интеграцию с электронным редактированием текста. Но в конце концов победителем оказалась Excel , объединившаяся с Office , потому что она была такой же функциональной, но при этом могла стать частью пакета операционной системы Microsoft .

Но первой она не была.

Даже в мире киберпространства amazon.comне была первопроходцем. Им был bookstacks.com. Google.com появилась после altavista.com, yahoo.comи некоторых других и начиналась как научное упражнение, проводившееся на основе настолько мощного подхода (если говорить о времени поиска и установлении обратной связи), что первопроходцы вскоре исчезли из виду.

Одним из тех людей, которые развенчали теорию преимущества первопроходца, был Джим Коллинз, с которым мы познакомились при рассмотрении инструмента 14 (тогда же была упомянута книга «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом). Он это сделал в своей статье «Лучший идет первым», опубликованной в журнале Forbes в августе 2000 г., а затем в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001). Первопроходцы обычно оказываются в победителях только в том случае, если способны обеспечить защиту своих владений с помощью патентов, введения собственного фирменного стандарта, ставшего отраслевым (как это случилось с MS-DOS или Windows ), или создания барьеров, препятствующих переходу от них потребителей к конкурентам (мы все продолжаем пользоваться клавиатурой в раскладке QWERTY, хотя есть более рациональные варианты, потому что не хотим преодолевать трудности переучивания, которые возникнут в том случае, если мы станем формировать у себя новые привычки, связанные с набором на клавиатуре с другим расположением букв).