Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести

Так было всегда: учился ли я кататься на горных лыжах, покупал ли впервые недвижимость для сдачи внаем, основывал ли свою компанию, принимал ли участие в соревнованиях по бегу, выяснял ли отношения с женой. В этом процессе всегда присутствовали страх, неопределенность и замешательство, но кодекс чести помогал держать эмоции под контролем, и под его защитой все заканчивалось победой и приносило в мою жизнь успех и любовь.

Одно из правил на работе и дома гласит, что нельзя бросать трудные дела на полпути и оставлять проблемы нерешенными. Под влиянием эмоций порой возникает желание отложить сложные вопросы на потом или вообще пустить все на самотек. Однако если вы умеете управлять эмоциями и давать им позитивный выход, то можно не просто найти хорошее решение, но и в соответствии с законами физики перейти на новый, более высокий уровень. Такое нередко случается в нашей команде на работе, но намного важнее, что подобный подход позволяет улучшить и укрепить взаимоотношения в семье.

В бизнесе этот процесс почти всегда заканчивается тем, что у нас происходит прорыв в мышлении и мы находим отличную идею или новые возможности. Как бы странно это ни прозвучало, но моя команда с нетерпением ждет сложных ситуаций, зная, что на выходе получится нечто новое и интересное. Так происходит потому, что каждый вправе свободно высказывать свои чувства, эмоции и идеи, если это происходит в рамках кодекса чести. В этом случае к ним отнесутся со всей ответственностью и уважением. В стрессовой ситуации у нас никто не хнычет, не ноет и не перекладывает ответственность на других.

Если владельцы и акционеры предприятия готовы совместно работать над проблемой до тех пор, пока не найдут решение, возникает мощный синергетический эффект. Проблемы могут касаться самых разных аспектов: финансов, продаж, планов, результатов, стратегий, зарплаты, увольнений и т. п. Я уверен, что они возникали и у вас. Если упорно добиваться их решения, могут возникнуть новые альтернативы. В результате в команде крепнет взаимное доверие. Однако, если у участников нет предварительного согласия держаться вместе до конца, этого не произойдет.

Я не раз становился свидетелем подобного прорыва в мышлении, творчестве и результатах в ходе реализации учебных программ лидерства, которые провожу со своими клиентами во всем мире. Я с восторгом наблюдаю, с каким упорством и настойчивостью участники работают над задачами и проектами, которые я им предлагаю. Я сознательно нагнетаю обстановку, устанавливая для их выполнения, казалось бы, нереальные сроки и ограничивая ресурсы. Команды спорят, дискутируют, приводят аргументы, откровенно высказывают свои мнения, и практически всегда это выливается в результаты, которые намного превосходят их самые смелые ожидания.

Пару месяцев назад, когда я ожидал своего рейса в аэропорту Остина, штат Техас, ко мне подошла молодая женщина. Догадавшись по моему удивленному виду, что я ее не узнаю, она улыбнулась и спросила: «Вы не помните меня, Блэйр?» Я покачал головой. Тогда она сказала: «Я участвовала в одной из первых программ лидерства, которую вы проводили несколько лет назад в IBM, и хотела бы вас поблагодарить».

И тут я вспомнил. Ее команда испытывала огромные трудности, пытаясь по моему заданию разработать проект. Тогда они сидели до глубокой ночи и готовы были вцепиться друг другу в волосы, споря о том, что должен представлять собой проект и каким образом можно реализовать его к завтрашнему утру. В тот момент они явно не напоминали группу приятелей, собравшихся на пикник!

Я спросил: «За что же вы хотите меня поблагодарить?» Она снова улыбнулась и ответила: «Вы помните, как тяжело нам дался тот проект? Так вот: он не умер и успешно продолжался еще в течение нескольких лет».

В тот раз я поставил перед ними задачу по разработке в течение одного дня проекта, который мог бы быть продолжен после семинара и пошел бы на пользу как можно большему числу жителей Остина, а не только их команде или компании IBM. В результате у них родился проект помощи детям, которые после школы возвращались в пустые дома, так как родители находились на работе. Идея оказалась настолько резонансной, что получила широкое освещение в местной прессе и впоследствии распространилась по всей стране. Шефство над такими детьми взяли многие организации.

Моя собеседница рассказала: «Я вас просто возненавидела, когда вы дали нам это задание. Я считала, что оно абсолютно невыполнимо. Однако когда мы увидели, что у нас получилось в этой стрессовой ситуации, то сами не поверили. Только за последние пару лет меня несколько раз повышали в должности, и я считаю, что тот день стал началом всех моих успехов. Каждый раз, сталкиваясь с очередной задачей, которая кажется нерешаемой, я вспоминаю, чего мы тогда добились. Теперь у меня сложилось твердое убеждение, что ничего невозможного нет. Оно сметает все преграды с моего пути».

Мы поговорили еще некоторое время, и я пошел на посадку. Самолет летел над облаками в лучах красноватого вечернего солнца, а я все думал об этом случае. Сколько детей и семей почувствовали пользу от того, что команда вынуждена была работать в сложной ситуации, испытывая сильное давление? А как изменились отношения между участниками этой группы? Что было бы, если бы они сказали: «Нет, задание слишком сложное. Мы сдаемся»?

Много раз я и сам сомневался в себе и думал, что слишком сильно давлю на людей и слишком многого требую от подчиненных, друзей, клиентов и себя самого. Однако законы физики действуют и на людей, если у них есть кодекс чести, который защищает команду и сплачивает ее даже в самой трудной обстановке.

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз описывает ожесточенные дискуссии среди сотрудников и руководства компаний «Scott Paper», «Wells Fargo» и «Eckerd Drugs», которые поставили перед собой нелегкую задачу – превратиться из просто хороших фирм в великие компании. Он утверждает, что в этом им помогли готовность признать реальность, какой бы суровой она ни была, и желание справиться с проблемами, какими бы невыполнимыми они ни казались.

Тот, кто сдается и избегает решения неудобных проблем, в конце концов все равно вынужден будет с ними столкнуться. Чем дольше вы откладываете это решение, тем серьезнее и труднее становится проблема. Это равносильно тому, что вы годами складываете в шкаф все больше вещей и пытаетесь утрамбовать их дверцей, вместо того чтобы разобрать и выбросить ненужное. Рано или поздно дверца, не выдержав, откроется, и все вывалится наружу.

У нас в компании (и дома) есть правило, в соответствии с которым мы обязуемся постоянно повышать свой образовательный и профессиональный уровень за счет посещения групповых учебных курсов и индивидуальных семинаров. Каждый сотрудник компании «Rich Dad» работает над собой в плане повышения эмоциональной устойчивости и совершенствования коммуникативных навыков. Все это очень способствовало как моему личностному развитию, так и развитию моей жены Эйлин.