Джеймс Хантер - Служение – истинная сущность лидерства

– Насколько я вижу, у нее была достаточно веская причина сказать это, святоша! – съязвил сержант.

– Совершенно верно, Ли, – продолжил преподаватель. – Нам всем свойственна повышенная ранимость, независимо от того, насколько невозмутимыми мы стараемся казаться. В поддержку своего заявления автор статьи приводит результаты массового анкетирования, целью которого было определить, насколько объективно люди оценивают себя. Послушайте, что говорят цифры. Восемьдесят пять процентов опрошенных оценили себя выше среднего уровня. Вопрос об умении ладить с людьми показал, что 100 процентов участников причисляют себя к половине населения с повышенными способностями, 60 процентов – к 10 процентам лучших, а 25 процентов – к 1 проценту самых лучших специалистов по этой части. При ответе на вопрос о лидерских способностях 70 процентов причислили себя к 25 процентам лучших, и лишь 2 процента посчитали, что они у них ниже среднего. А теперь поговорим о мужчинах. Отвечая на вопрос о своих физических способностях по сравнению с другими мужчинами, 60 процентов представителей сильного пола оценили свои физические способности как очень высокие и только 6 процентов – ниже среднего.

– И о чем это говорит? – поинтересовался сержант.

– Лично мне это говорит о том, – заявила тренер, – что люди склонны ценить себя слишком высоко. А это означает, что нам следует проявлять особую осторожность при изъятии средств со счетов отношений, потому что это может обойтись нам слишком дорого.

– Подумайте, например, об укреплении доверия в отношениях, – добавил преподаватель. – Мы можем потратить на это годы усилий и за секунду потерять все в результате одного опрометчивого поступка.

– Опять двадцать пять, – угрюмо проворчал сержант. – Мы можем сколько угодно сидеть тут, в этой теплой и уютной комнате, и болтать обо всех этих чудесных и красивых теориях.

Однако некоторым из нас скоро придется возвращаться домой и работать с начальниками, которые целиком и полностью ориентированы на власть и которым нет никакого дела до авторитета и перевернутых треугольников, не говоря уже о любви, уважении и банковских счетах отношений. Как бы поступили вы, если бы вам пришлось работать на такого человека?

– Отличный вопрос, Грег, – с улыбкой сказал преподаватель. – И ты абсолютно прав. Люди, склонные к применению власти, обычно чувствуют угрозу со стороны тех, кто использует авторитет, а это чревато серьезными конфликтами и даже может стоить нам работы. Однако на свете очень мало мест, где у нас нет возможности относиться к людям с любовью и уважением, невзирая на то, как относятся к нам.

– Не знаете вы моего командира, – не унимался сержант. Симеон тоже не думал сдаваться.

– Когда я работал на лидерских должностях в сфере бизнеса, меня часто приглашали в компании, находящиеся на грани финансового краха. В числе первых мероприятий на новом месте я всегда проводил изучение мнений и отношений персонала, чтобы прощупать пульс организации. Чтобы точнее очертить проблемные зоны, я всегда сортировал результаты опросов по подразделениям и даже по рабочим сменам. И можете мне поверить, что даже в самых запущенных компаниях с чудовищными результатами опросов мне все равно всегда удавалось находить в безбрежном океане недовольства здоровые островки очевидного спокойствия. Например, опрос мог дать хорошие результаты в третьей смене транспортного цеха, во второй смене цеха готовой продукции и в первой смене машинного зала. Когда я обнаруживал результаты, указывающие на одну из таких здоровых зон, то всегда лично отправлялся знакомиться с ситуацией в этом конкретном подразделении на конкретной смене. И что, по-вашему, я неизменно находил?

– Лидера? – робко предположила медсестра.

– Вот именно, Ким. Несмотря на всеобщий хаос, смятение, давление и прочие недостатки я находил лидера, который брал на себя ответственность за этот маленький участок влияния и создавал на нем особую атмосферу. Такие люди не могли наблюдать за работой этого предприятия, но могли контролировать свое поведение по отношению к людям, которых доверили их заботе тут, в недрах корабля.

– Символично, что вы использовали аналогию с кораблем, Симеон, – отметил я. – Однажды у меня работал человек, который сказал, что работники часто чувствуют себя так же, как Чарлтон Хестон в фильме «Бен Гур» [17]. Помните прикованного к веслу старика Хестона, который вынужден был грести год за годом? Он слышал звуки ураганов и сталкивающихся кораблей, но его никогда не выпускали на палубу, чтобы глотнуть свежего воздуха или искупаться в океане. А еще там был здоровенный потный надсмотрщик, который непрерывно бил в барабан, чтобы поддержать ритм гребли. Так вот, этот человек сказал мне, что рабочие часто чувствуют себя так же. Они весь день проводят в трюме, и у них нет возможности выбраться на палубу или услышать, что происходит с кораблем. Затем капитан объявляет, что ему хочется прокатиться на водных лыжах, и надсмотрщик ускоряет ритм барабана. А когда наступают тяжелые времена, капитан отдает распоряжение выбросить за борт несколько человек, чтобы удержать корабль на плаву. Не слишком приятная картина.

Мой сосед по комнате добавил:

– У меня со времен работы сохранилась старая кофейная кружка, на которой написано:

Не я наверху за штурвалом стою,

Не я подаю гудок.

И вовсе не я по карте смотрю,

Куда корабль поплывет.

На палубу выйти мне не дадут

И даже склянки пробить,

Но если посудина сбавит ход,

С кого скажут шкуру спустить?

– Потрясающе! – расхохотался я. – Мне непременно нужно купить такую кружку! Но, знаете, даже если я решу вести себя так, как мы говорим, у меня все равно останется сорок руководителей среднего звена, которым это придется не по нраву. Я не смогу создать такую среду без их помощи. Как же мне заставить всех поверить в эту идею, Симеон?

– В приказном порядке, – не задумываясь, ответил преподаватель. – Будучи лидером, Джон, ты отвечаешь за состояние среды в твоей зоне влияния, и тебе дана власть для выполнения твоих обязанностей. Следовательно, у тебя есть право приказать им, как себя вести.

– Что значит приказать? – возразил я. – Человеку нельзя приказать вести себя определенным образом!

– Еще как можно! – прикрикнул на меня сержант. – Мы в армии всегда так делаем, и я уверен, что ты сможешь сделать то же самое со своими людьми на заводе. У вас ведь есть правила, которым должен следовать каждый, разве не так? Ты заставляешь их пользоваться средствами безопасности, вовремя приходить на работу и там следовать определенным правилам поведения. Мы с тобой постоянно приказываем людям, как себя вести.